S与战略管理NF.pptVIP

6S与战略管理2008年10月 目 录 1、6S管理体系的基本理念 1、6S管理体系的基本理念 6S 华润的核心管理体系 是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。 利润中心业务战略体系 业务战略体系 业务战略体系 全面预算体系 全面预算体系 全面预算体系 全面预算体系 管理报告体系 管理报告体系 管理报告体系 管理报告体系 管理报告体系 管理报告体系 管理报告体系 管理报告体系 管理报告体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 BSC关键指标构建模板 6S实施的基本步骤 6S实施的基本步骤 根据行业分布将集团多元化业务划分为若干一级利润中心。同时考虑到现有的法人架构和管理体制，一段时间内相同或相近行业可能存在多个利润中心的情况。 根据业务性质按战略导向将一级利润中心再划分为若干二级利润中心，以反映一级利润中心中每一类业务的具体状况。 根据业务性质、产品类别或市场区域等可将二级利润中心再细分为若干利润点。反映二级利润中心中每一块具体业务的经营情况。 不同利润中心之间及利润中心内部的相同业务伺机进行整合，使得业务单元的划分与法人单位逐渐趋于一致。 6S实施的基本步骤 业务单元按照业务及相关资产划分，不是根据法人，从而可能导致业务单元与法人不一致。 一个大的业务单元内的业务细分应遵循同口径标准，如医药利润中心可下分工业、分销、零售等，工业又可细分为西药制剂、中成药等，可以将利润点设为：工业—西药制剂、分销等，而不是：西药制剂、分销。 任何一级业务单元应该具备独立完整的业务体系，独立制定业务发展战略，可以独立核算（或模拟独立核算）至净利润或经营利润。 6S实施的基本步骤 不同法人主体经营相同业务或产品，或者一类业务由不同法人主体共同完成（如产、供、销各自为独立公司等），则应合并为一个业务单元；一个法人主体同时经营两类或多类不同的业务，则应拆分为两个或多个业务单元，共同发生的费用按合理的原则进行分摊。 依附性公司不作为独立业务单元。如工业企业的具有独立法人资格的销售公司不宜作为利润点（属于工业的销售环节），应与工业公司合并为一个利润点；但其附带进行的代销业务则应作为独立的利润点（属分销业务）。 综合性公司一般不作为业务单元，直接对其下属企业划分业务单元。出于上市或融资需要而成立的综合性公司类同于特殊目的工具，如要成为单一利润中心则需要对其属下业务进行大类整合和协同归类。 6S实施的基本步骤 业务单元的划分与考核评价等管理口径应保持一致或逐渐达成一致。 业务单元的划分随着内部业务整合进行相应的调整。 业务单元通常以所属业务命名，具有鲜明的业务属性。 6S实施的基本步骤 以战略业务单元为组织单位设计管理报表，逐层深入； 根据业务单元的管理水平和业务繁杂程度，报表内容设计遵循由简到繁、逐步完善的原则； 报表的设计和调整与业务单元的内外部整合相结合； 以当期与历史同期及预算数据的对比为基本分析模式，强调增长性，并特别关注标杆比较。 6S实施的基本步骤 共性表（主表或T1）的设计 - 使用统一的内容和格式，便于预算和历史数据上载至集团6S信息系统； - 重点体现对各项业务的营业额、毛利率、经营利润、期间费用、资产流动性、资金及负债、资本性支出、现金流、主要财务比率及人员状况的分析，主要反映财务状况； - 由集团信息中心协助设置公式链接和校正。 6S实施的基本步骤 个性表（附表或T2）的设计 - 由各业务单元根据自身业务管理的需要设计内容与格式； - 基本分析模式仍为当期与历史及预算数据的对比； - 业务单元的层级越低，报表的内容越具体、越详细。 示例：北药集团6S管理报表 6S实施的基本步骤 6S实施的基本步骤 6S管理体系与BSC 描述战略-战略图 描述战略-战略图 平衡计分卡化战略为行动 客户层面 财务层面 客户层面 客户盈利率 价格 质量 可获得性 可选择性 功能 服务 伙伴 品牌 产品(或服务)特征 客户关系 企业形象 市场份额 特定客户特定产品的占有率 客户获取率 客户维持率 客户满意度 客户层面——价值取向 价值取向 定位1：总体低成本 丰田 麦当劳 戴尔 美国西南航空公司 沃尔玛 定位2： 产品领先 索尼 奔驰 默克，强生 英特尔 定位3： 整体客户解决方案 IBM 通用电器动力 美孚 定位4： 系统锁定 微软、思科 E-BAY VISA,万事达 内部流程 创造客户价值 开创经销优势 运营管理流程 客户管理流程 发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品 挑选客户 获得新客户 留住客户 深入发展客户关系