房地产销售队伍组织和推销接待艺术.doc

房地产销售队伍组织和推销接待艺术 房地产销售队伍组织和推销接待艺术提要：看房、谈判、讨价还价、签约、成交、追踪等等,都是必须的程序。房地产行销是个系统工程,每一个环节都很重要,缺一不可。 源自物业管理资料 因人、因时、因地制宜,随机应变而非食古不化 一、销售队伍的组织 销售的目标不外乎就是寻找客户,与客户沟通,推销产品,提供服务,收集情报等几项工作。销售战略指客户接待方式,房地产中介公司一般采取”一对一”的方式,即销售人员直接上门面对客户;也有”多对多”方式,比如房屋预售中所有销售人员同时接待一批批客户;”多对一”,各有所长的销售人员组成小组接待单个客户;召开”推销会议”、”研讨会”等方式。有了行销队伍后如何分工?可以按地区划分将销售人员分工、分组,一组专司一区;按产品性质、层次等分派销售小组;因为客户不同的身份分派销售人员;或混合式结构。台湾房地产销售规模有这几种模式,一种是店面式,一种是楼面式,一种是混合式。上海几乎都是店面式,成本高但有直接进店的客人。 楼面式是指有一层600-800平方米的楼面,6、7人一组称为一个责任中心,相当于一个店面,一层楼面有很多责任中心,楼面式成本较低、便于管理。如销售既采用店面式、又用楼面式,称为混合式。几种模式各有利弊,但高档、大项目的销售,楼面式较多,店面式做房屋中介较好。给行销人员的报酬,有薪金制、佣金制和混合式。台湾大多是混合式的,由底薪和奖金组成。如果用完全的薪金制,报酬固定但没有刺激作用。纯粹的佣金制对行销人员来说,又没有了底薪的安全保障。混合式薪水有几种分配情况:低薪低奖、低薪高奖、高薪低奖、高薪高奖。台湾房地产业早期采取低薪低奖,效率不理想。后有一家公司采用低薪高奖,接近佣金制,低薪保证但可以多做多得益。高薪高奖对公司而言不利,在房地产业不景气时易造成亏损。高薪低奖适合新人,高薪消除了新从业人员业务不熟、缺少客户的后顾之忧。房地产行业性质与其他行业不同,做房地产的中介或代理,产品不在自己的手上,无法规范。美国完全是佣金制,日本和台湾是混合制式。台湾的中介行业,曾经从暗到明并经历四次重大变革。 970年以前是无组织的传统时期,行业不被承认,从业人员靠”暗卖”拿红包:1970-1985年零星户时期,责任中心制方式,靠人力推销,赚的是差价,人员低薪低奖;1985年发生第一次大变革,”化暗为明”,成立现代中介公司,但过于注重”物”而不注重人的行销、推动作用;1991年发生加盟店超过直营店的变化,直营店一定规模后成本高、不易管理,店长不是老板没有太大的压力。加盟店虽借别人品牌要经统一培训,但店长是自己当老板。台北最大的房地产加盟式公司是住商不动产,第二是力霸。美国最大的”21世纪房地产”有6000-7000家连锁店,如此庞大的规模根本不可能施以直营店式的管理;1993年开始,佣金、薪水方面发生大变动,有公司提出实行完全的佣金制,但也有反对的;1995年又出现大变革,提出”联卖制度”mLS制,即美国的”多元代理制度”,公司产品、信息互通有无,扩大交易机会,在专人委托的基础上方可实行。上海目前房地产市场不活跃,很大原因在同行间的信息封销。台湾房地产业经过四次变革,加盟店数量超过直营店,佣金制逐渐取代薪金制,店面式销售好过楼面式,联卖比单打独斗强。上海房地产市场的发展可能将类似于台湾。我们不能学日本模式,日本是”粘土”性民族,而中华民族较”沙”性,喜孤军奋战,可能美国模式有可取之处。但要走这条路,还必须有一系列相关的措施、制度、法规等作保证。 二、销售管理 我们在上海已操作一段时日,感觉上海人员品质高低差距非常大。所以,招聘工作人员时,要注重学历、品德;兼顾相貌,在与人的接触中给对方以良好的外观形象;同时要考虑语言能力,懂方言;掌握必要交通工具;能否吃苦耐劳;性别--一般上海的女孩子大胆敢言,男孩子害羞木讷;年龄--大小无关,但要有一定社会经验;另外,最好有房地产经纪人执照。房地产行销人员必须精力充沛,有很强的自信心,对金钱的欲望强烈及十分的勤劳,并有承受客户拒绝的勇气。对行销人员的训练,时间长短不限,可分初、中、高级阶段。训练内容有房地产业的法律,税务,估价、金融、实务、心理学、谈判、统计、经济等。由浅入深,刚入行的起码要懂合同、签约、开发、接待、电话咨询这些基本环节。参与房地产行销的人员在初级阶段实务比理论重要,没有经过具体操作,理论不易被接受和牢记;中级阶段实务与理论并重;高级阶段,理论比实务重要。当接受大cASE后,就需要理论指导,不然无法成功推销。 人员受训后,要监督和考核。经纪人、行销、销售人员很难管理,管理不善将是放羊吃草。可以采用填写”日报表”的方式进行管理,日报表注明访问对象、时间、户数、路线、成绩等等,包括记录开发的cASE、销售的客户之详细情况,另外,与哪些客