国际人力资源管理实务.doc

一、P5人力资源管理国际化的具体问题及风险： 缺乏国际化相关知识及经验，同时又对海外市场状况不甚了解 管理者及员工的学习观念转变问题 跨文化冲突问题 管理者及员工国际意识的激励与保持问题 “管理继承”现象问题（文化风险的具体表现形式，概括为沟通风险、种族优越风险、管理风险和商务惯例与禁忌风险等若干种类） 二、P14劳伦特提出战略性国际人力资源管理概念的要求是： 母公司应清楚地认识到，它自身管理人力资源的特殊方式反映了母国文化的若干假设和价值观 母公司应清楚地认识到，他自身的特殊方式与其他（公司或文化）方式相比，既非十全十美，也非一无是处，它只是一种不同的类型，可能有优势也有弱点，尤其是到了海外 母公司应清楚地认识到，国外子公司可能有另一种更适宜的人员管理方式，从本质上讲它不是很好或很差，但可能在当地是一种更有效的方式 总部不仅仅是愿意了解文化的差异，也愿意采取积极的措施使之宜于讨论并因之宜于付诸行动 使所有的相关群体共同建立一种真诚的信念，即跨文化的学习可以开拓出一条更具创造性和有效性的人员管理之路 三、P17跨国公司人力资源管理三阶段： 第一个阶段是构建人力资源管理系统 第二个阶段是调整人力资源管理系统来适合内外部环境的变化 第三个阶段被描述为通过控制进行人力资源管理协调 四、P19跨国公司的人力资源管理，包括战略性国际人力资源管理，值得引起我们关注的是： 瓜果公司都非常重视人力资源的作用，把人力资源管理作为企业管理的核心 签掉人力资源管理目标与企业战略的一致性 人力资源管理强调以人为本 人力资源管理强调各项相关制度、机制的建设 人力资源管理既强调变革，也强调在一个稳定的基础上运行 人力资源管理重视科技信息系统的导入和应用 强调学习氛围、学习能力与学习速度的重要性 五、P27对于海外子公司应采用哪种企业文化才有利于公司的发展： 移植策略 文化渗透策略 文化嫁接策略 文化合金策略 第三方文化策略 本土化策略 六、P31如何进行跨文化沟通，可采取的措施包括以下几点： 慎选翻译 建立共享语言 追踪信息 善用沟通渠道 七、P54 日本企业三种海外研修的方式： 外派期限 培训期限和水平 跨文化培训方式 1~3年 1~2个月以上 高级培训 留下深刻印象的培训 评价中心 实地体验 模拟训练 敏感性训练 充分的语言训练 2~12个月 1~4个星期 中级培训 产生感性认识的培训 角色扮演 关键事件 案例学习 减压训练 中等程度的语言训练 少于或等于一个月 少于一个星期 初级培训 进行信息的培训 当地情况简介 当地文化简介 电影/书籍 配备翻译人员 关于“生存水平”的语言训练 八、P74日本的终身雇佣制： 对终身雇佣制概念的理解 终身雇佣制是一种“雇用惯例”。终身雇佣制是这样一种惯例，即企业除了面临极度的经营困难外，决不随意解雇或临时解雇其“正式”录用的从业人员；终身雇佣制只适用于“正式”员工，临时工、计时工等不在此列，而且终身雇佣制主要在日本的大企业和部分中小企业中应用。 终生雇佣制是一个制度体系。终身雇用是以雇用制度为核心的一个制度体系，包括录用制度、工资制度、职务晋升制度、劳动制度和福利制度等，对员工报酬、晋升、生活待遇等都作出了规定。也有学者指出，将终身雇佣制仅仅看作“惯例”不够确切，从新制度经济学的制度观点看，终身雇佣制更类似于一种文化，而应归属于非正式制度的范畴，可被称为“软制度”。另外，终身雇佣制也不应该定义为以雇用制度为核心的制度体系。 终身雇佣制的形成原因： 文化因素 社会历史因素 企业制度因素 九、P75韩国的雇用模式主要有以下几个特点： 第一，由于企业家族化程度高，韩国人有一种根据家族和宗族的原则来组建和管理企业的倾向。第二，韩国企业管理者的主要来源是转聘。 十、P78日本在员工培训和开发方面采取了一些新的举措： 企业培养目标从全才向专才转变 采取多样化的人力资源开发措施 改善企业研修系统，注重企业开发和员工自我开发的结合 重视职业生涯发展，建立多元发展阶梯 十一、P88 Cynthia D.Fisher等人的四模式理论： 民族中心主义 多中心主义 地区中心主义 全球中心主义 十二、P100影响跨国企业外派成功与否的关键因素有以下几项： 专业技术技能 交际能力 国际动力 家庭状况 语言技能 十三、P117外派人员的薪酬政策选择： 外派人员的薪酬构成：（1）基本工资和奖金；（2）津贴，包括外派补贴、住房补贴、地域补贴、汽车补贴；（3）保险福利；（4）税收补贴。 外派人员薪酬的决定因素分为内部因素和外部因素。外部因素包括：东道国的经济发展水平、母国文化与东道国文化的差异性、外派人员及其家人面临的风险（健康、政治、安全、环境）公司的国籍、所处行业也会影响外派人员薪酬的设计。内部因素主要有雇员所在的劳动力市场（母国、