组训工作常见问题的处理保险公司PPT培训.ppt

组训工作常见问题的处理 培训职能 每周例会，接受任务与交流工作 制式化的培训工作（新人、衔接、转正、预备主任晋升） 应式培训：（条款宣导、经理研修、主任研修、专题报告会） 兼职讲师队伍的建设 管理职能 参加制订年度，季度经营计划的制定 参加每月、每周营业单位的管理例会 增员的选择面试工作 报表分析（实动率、人均保费、脱落率等） 策划营业竞赛、激励方案等 督导职能 差勤制度的落实 活动量管理的追踪（主顾卡、工作日志、计划100） 协助营业部抓好晨会、夕会 对激励方案进行宣导 分层面进行业务员的激励 辅导训练职能 业务员展业难点的培训 与营业部经理、主任的沟通 陪同展业 与员工进行沟通 不定期进行展业技巧的训练 组训工作可以概括为 参谋师 诊断师 激励师 分析师 沟通师 讲 师 组训人员应有的心态 除了不会生孩子外什么都要会 除了会生孩子外什么都要会 合理的是训练，不合理的是磨练 忍常人之所不能忍，苦常人之所不能苦，做常人之所不能做 健康的体魄、平和的心态、杰出的表现 我们的事业是我们的生命 组训常见问题的提出 缺乏调研意识 工作计划性不强 制度执行不严 工作方向单一 工作缺乏信心 情绪化工作 工作缺乏创意 辅导不到位 与部经理、主任协调不够 对问题视而不见 三、组训人员应具备的几种能力 一、情景管理 管理者是在某一情况下，企图影响个人或团体的行为，使其全力以赴达成目标的一种过程。 管理是一种互动的行为模式。 管理者如何透过属员的努力来完成工作任务或达成目标，必须了解运用何种领导型态。 有效的管理者是以不同的领导型态配合部属的不同发展阶段进而达成任务目标，这种方法称为情景领导。 独裁式的管理者以地位职位的力量和权威来完成任务。管理者采用的是命令式的行为；民主式的管理者则是以个人的力量与部属双方沟通，共同参与、来解决问题和做成决策，所以管理者采用的是支持性的。 因此，独裁式领导行为和民主式领导行为，就成为领导模式的两个极端。但是，这两种极端的领导形态依情境而有不同的变化。而在不同的情境中，命令式和支持式行为也有不同的组合。 （S1）属于指导型。管理者定义部属的角色，并详细说明工作的执行方法。问题的解决和决策制订主要由管理者主掌控制、沟通是单向的，而任务的执行也由管理者明确的指导、示范、说明及密切的监督部属执行的过程且评估工作绩效表现。 （S3）属于支持型。在形态（S3）中，经常性的决策活动和问题解决的控制，已由管理者转移到部属的身上，管理者的角色是适当的褒奖、积极倾听、推动协助部属解决问题，以及制订决策。 部属的发展阶段 由于D1具备高度的工作意愿，但缺乏工作能力知识，管理者应提供指导与命令（S1——指导型） 而D2的领导工作能力尚可而工作意愿低时，管理者就必须要提高命令和支持的行为（ S2——教练型） D3领导虽具备了良好的工作能力、知识，但对工作意愿不甚稳定，管理者即应适时予以支持（ S3——支持型） 在D4部属工作能力与工作意愿都高的情况下，因此管理者即无须再提供领导或支持，而采取授权放手让部属去完成工作任务，但仍要做绩效追踪（ S4——授权型） 讨论题 根据情景管理原则作为业务主管对以下四种形态的业务员如何进行指导（请列出具体训练内容） 1、技巧高、意愿低（一年以上员工） 2、技巧低、意愿低（绩效低，预脱落人员） 3、技巧高、意愿高（绩优业务员） 4、技巧低、意愿高（新人） 时间管理的重要性 时间是资本和无法更新的收入。 任何一个制定出来帮助我们高效率地安排时间的计划，都必须从我们对时间宝贵性的认识入手。 管理好你的时间就能管理好的生活。 不能合理支配 时间的四大原因 人们并不尊重时间，他们不了解其重要性。 人们视时间为不可竭尽的资源，并未了解其自然规律。 人们不善于检查自己提高时间管理办法，不知道“重要”与“紧要”之区别。 有时间观念的人不善于控制时间，他们不知怎样制定一个时间管理系统。 时间大盗 打扰（电话或没有预约客人） 重要性次序无所调整 没有目标、次序和计划 叫人同一时间完成多项工作却懂得拒绝 个人缺乏组织能力 缺乏自律 会议 资料不完整或有所延误 文书工作及繁文缛节 分不清责任和权力 时间管理的原则 写出长期经营计划； 每日“必做表”清单，列出最优先的执行顺序； 善用空闲等待时间； 授权； 一次只处理一件特定的事； 马上行动。 制定工作日程表。 将该做的事订出优先顺序，分清什么是紧急的和重要的事。 利用日志来规划何时该做什么事，并尽量按照规划行事。 不要将所有的时间都花在应付每天的例行公事上。 事先做好安排，以便当你想要拥有属于自己的时间或必须完成某事时可以不被打扰。 马上就做。今日事今日毕，不要拖延。 鼓励自己去做觉得困难或没趣的事。完