中项冲刺笔记-20101023-24.docVIP

上午 项目管理的一般知识 项目定义:项目是为了完成某一独特的产品、服务或成果所做的一次性努力。 项目目标：遵守SMART原则（具体的、可测量的、达成一致的、现实的、时间限制的）、项目目标的特性（有优先级、层次性）。一个项目可能有几个目标，目标的重要度不同。 项目特点：临时性、独特性、渐进明细。项目的资源是有限制的，如时间、成本、人员。 项目与日常运营的区别： 日常运营是连续性的、重复性工作。一个目标实现还有下一个目标。 项目是一次性独特的工作。项目目标实现了，项目就终止了。 项目干系人：参与项目、有利益影响、对项目可以施加影响的。项目经理要管理项目干系人的期望（沟通管理）。 组织结构：（职能型、项目型、矩阵型、复合型）。 职能型 项目型 矩阵型 优点 强大的技术支持、清晰的晋升路线、职责清晰，有利于重复性工作为主的过程管理。 结构单一、有利于指挥、目标明确、沟通方便、决策快 项目经理负责、有明确项目目标、项目经理对资源的控制、及时响应、获得职能组织更多支持、最大限度利用公司资源、跨部门合作、制约因素平衡、团队成员有归属感、冲突易解决 缺点 职能由于项目，有狭隘性，部门协调难度大，项目经理缺少权威 管理成本高，资源配置效率低、封闭不利于知识共享，员工缺乏事业的连续保障 成本管理增加、多头领导、难以监控、资源分配与项目优先的问题产生冲突、权利难以保持平衡 人员去向 职能部门 失业 职能部门 PMO：项目管理办公室。 PMO属于组织级层面，不是项目内的； 可以解决项目中的问题。如资源冲突、综合数据分析、数据管理、流程规范、组织能题提升。 项目生命周期和产品生命周期的区别：项目生命周期包含产品生命周期之内，项目比产品短。项目生命周期是：启动、计划、执行、收尾；产品生命周期是：立项、开发、运维、消亡。 产品生命周期模型特点： 瀑布：各个阶段划分明确、需求明确。 迭代：一次一次循环，用于需求不明确。 螺旋：用于大型开发项目，风险管理要求高。 项目管理过程组： 启动过程组织有两个活动，都在整体管理内，是项目启动时做的。 计划过程活动是最多的，是最重要的。成本预算出具计划。 各知识领域的计划形成了项目管理计划。其中可能还有配置管理计划、需求管理计划. 活动排序、资源估算、历时估算是在活动定义后才能做的，但资源估算、历时估算未必要在活动排序后做，可并行； 计划一定要有实效性，用于指导后续工作。计划需要监控来管理----监控与计划的执行结果作比较-----目的是为了发现项目在执行过程中是否有偏差----若有偏差分析原因------应对措施------制定应对措施-----结果跟踪-----若有效，则不用调整计划。无效则计划重新调整，进行变更。 先合同收尾，再项目收尾 立项管理 立项管理的内容：需求分析、项目建议书、项目可行性研究报告 立项管理分为：建设方的立项管理和承建方的立项管理 建设方的立项管理： 项目建议书：立项申请的编写、申报和审批；注重经济指标、社会效益、收益。 ②项目的可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、项目论证、项目评估、提交。 详细可行性研究的方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法。 项目论证的内容：财务评价、项目国民经济评价、项目环境影响评价、项目社会影响评价。 项目评估方法：项目评估法和全局评估法、总量评估法和增量评估法、费用效益评估法、成本效用分析法、多目标系统分析法。 ③项目招标。招标、投标、评标、确定承建方。 承建方的立项管理： ①项目识别---是承建方项目立项的第一步，目的是选择投资机会，鉴别投资方向。 ②项目论证：承建方技术可行性分析。从技术、人员、财务、风险、竞争者几方面分析。 机会研究：寻求投资机会，鉴别投资方向 初步可行性研究：项目是否有生命力、能否盈利 详细可行性研究：多方案比较，选择最优方案 ③投标 ④签订合同 财务净现值（NPV）：该项目各年的净现金流量折现到建设起点的现值之和。当财务净现值大于或等于零时，项目是可行的。财务净现值越大，项目的获利水平越高。 投资收益率ROI：建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目的总投资之比。 投资回收期：项目从投资产年算起，用每年的净收益将初始投资资金全部收回的时间。 整体管理 子计划的有效集成。 项目选择方法：收益测量法、决策数、头脑风暴、德尔菲 项目启动依据是合同、SOW。成果是项目章程。项目章程是由高层、客户、发起人公布。 组织过程资产：规章制度、模板、工具、管理体系、优秀案例、经验教训、项目总结、项目归档文档。 项目管理计划：子计划整合起来，需要通过评审。（由项目干系人共同制定，非项目经理一人）。评审的主要目的是：①消除各子计划间冲突②保证项目计划能够得到项目干系人认可。 制定初步范围说明书是项目管理计划的依据。 指导和管