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New Product Development 新产品开发 1.Introduction 产品战略、精心计划的投资组合、便利的明确客户的需求的组织结构、明确的产品理念以及项目计划的整合失败可能会严重阻碍新产品的开发。 很多企业在制定产品策略时，通常选择新的产品概念，并计划新产品开发项目。然而，当被问及产品创新的最大弱点是什么时，这些公司的管理者指出是模糊的前端。他们描述了一些常见的前端的故障征兆： 1.新产品因为不“符合公司的发展战略” 在中途突然被取消。 2.因为关键的人员“太忙”，没有时间花费给“重中之重”的新产品计划项目，导致这些项目的执行受到影响。 3.新产品因为产品概念目标不断的变化，导致新产品经常推出的比公布时间晚。 自从1983年唐纳德?舍恩把产品开发描述为“游戏”后，时代已经开始变了。在“游戏”中，总经理把他们自己和产品开发固有的不确定因素保持距离…技术人员保护自己以免承担企业的损失。自那时起，新产品的开发已经成为一个核心的业务活动，这个活动需要与经营战略密切相关同时该过程也必须通过分析和决策。现在，一般的管理者不能与产品开发的不确定性保持距离，技术人员也不能保护自己免承担企业的责任或义务。 随着能力增强的并行工程、快速原型和与供应商的和谐伙伴关系对产品设计和开发时间的缩短，（产品开发）管理的注意力已经转向交叉职能性的、前期策略性的、概念性和规划性的活动。这些活动通常在新产品的详细设计和开发之前（展开）。在这里，新产品理念获得形状，论证，计划以及支持他们的认同通向后续的执行。然而，尽管对前端重要性的认可非常广泛，但旨在提高其效力的有限的系统检查还是一直存在。 2.What is the “front-end”? 什么是“前端”？ 先前的研究一直专注于新产品开发的成功因素（NPD）。虽然许多上述因素涉及到设计的执行与项目管理问题，有些还涉及到前端。与罗伯茨的模型一样，我们分类确定了与前端相关的先前研究的基础和项目具体内容的两个方面的成功因素。这种区分很重要，因为这两个方面需要不同的技能和不同的努力程度。此外，没有足够的基础要素，产品和项目的成功成为侥幸的事情。具体项目活动主要集中在单个项目，要求项目团队的努力以确保一个有用的产品定义和项目计划。这些措施包括产品概念的陈述和评估，产品定义和项目规划。而另一方面，基础元素贯穿整个项目，形成项目的具体活动的基础。因此，他们通常需要企业的广泛支持，高级管理人员的参与，以及跨职能努力。 2.1Foundation elements 基础元素 如果没有一个清晰的产品战略、精心策划的新产品组合、并通过持续的沟通和跨职能分担责任促进产品开发的组织架构，前端决策变得无效。实现这些前提条件为成功的新产品流提供了基础。 主要产品战略要素包括制定和传播战略眼光，产品平台战略和产品线战略为继续/不继续新产品作支持。宝贵的研究表明，熟悉产品策略以便对新产品开发时机和目标市场采取适当的决定，并对产品和业务部门的核心竞争力之间的配合进行评估。 除了产品的愿景，业务部门需要对新产品开发活动规划自己的投资组合，它超越了其产品的每一个环节，市场和价格点的传统的营销观点。组合规划应该在整个企业映射所有新产品计划，以便平衡风险和潜在回报，短期和长期的时间跨度，或者成熟和新兴市场。与此同时，投资组合计划应确保与产品和业务战略的一致。如果做得好，它有利于新产品开发项目稀缺资源的分配。 新产品开发的一个重要的前提条件是建立组织结构。结构决策、网络通信及规则由业务部门一级做出。有研究对产品开发的组织和功能强调了几点，例如使用矩阵或项目形式，组织新产品开发的核心业务/产品团队而不是传统的功能，采用设计和包括信息系统的传播工具并建立控制和激励机制作为奖励。 2.2 Project-specific elements 特定项目元素 特定项目的前端活动有助于澄清产品概念，明确产品和市场的需求，制定计划、调度，并对该项目的资源需求进行估计。然而，他们由于缺乏创建产品规格和它的部件的详细的设计而暂时停止。 产品概念是对客户需求，细分市场，竞争力的情况，经营前景等的初步鉴定，并调整现有的业务和技术计划。研究表明，产品概念要清晰，以便使管理者可以感知新定义是否有机会显得值得探讨。管理人员需要了解客户的需求并识别潜在的可以满足他们的潜在的技术和应用。对于有形产品，该产品的概念通常可以用草图或三维模型来阐明。因为这样的概念对生产来说是相对低廉的，管理人员通常在进行一个全面的设计和开发之前会创建若干个选择。早期的目标包括衡量产品成本、产品性能、项目成本及上市时间——设置产生多个产品理念的阶段。 产品的定义，产品概念的详细阐述，对目标市场、有竞争力的产品以及把新产品带向市场所需要的时间和资源做出集成性的判断。定义的活