现代企业管理工具汇编.docx

现代企业管理工具汇编人力资源部整理目录一、战略管理工具- 4 -1、战略地图- 4 -（1）解析- 4 -（2）案例分析- 19 -2、SWOT分析法- 23 -（1）解析：- 23 -（2）案例分析- 24 -3、PDCA循环- 26 -（1）解析- 26 -（2）案例分析- 29 -4、5W2H分析法- 34 -（1）解析- 34 -（2）案例分析- 34 -5、麦肯锡七步分析法- 35 -（1）解析- 36 -（2）案例分析- 37 -6、过程决策程序图法- 38 -（1）解析- 38 -（2）案例分析- 41 -7、PEST分析法- 42 -（1）解析- 42 -（2）案例分析- 45 -二、生产管理工具- 49 -1、5S现场管理法- 49 -（1）解析- 50 -（2）案例分析- 55 -2、丰田式生产管理- 58 -（1）解析- 58 -3、OEC管理法- 60 -（1）解析- 60 -（2）案例分析- 60 -4、六西格玛- 67 -（1）解析- 67 -（2）案例分析- 72 -三、绩效管理工具- 74 -1、标杆管理- 74 -（1）解析- 74 -（2）案例分析- 75 -2、平衡计分卡- 76 -（1）解析- 76 -（2）案例分析- 77 -3、关键绩效指标法（KPI）- 79 -（1）解析- 79 -（2）案例分析- 80 -4、目标管理法- 91 -（1）解析- 91 -（2）案例分析- 92 -5、等级评定法- 94 -（1）解析- 94 -6、综合评分法- 95 -（1）解析- 95 -7、360度绩效评估- 96 -（1）解析- 96 -（2）案例分析- 98 -四、薪酬管理工具- 99 -1、532绩效考核模型- 99 -（1）解析- 99 -2、股权激励- 101 -（1）解析- 101 -五、培训工具- 105 -1、TWI- 105 -（1）解析- 105 -（2）案例分析- 105 -2、模压训练- 109 -（1）解析：- 109 -3、pma（PMA黄金定律）- 109 -（1）解析- 109 -（2）案例分析- 110 -一、战略管理工具1、战略地图（1）解析：战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。战略地图绘制战略地图开发的4个重要基础明确的战略描述明确的客户价值主张明确的关键价值创造流程明确的战略资产准备报告绘制战略地图，应把握的关键是什么？1、企业可持续发展的基础是无形资产 – 核心竞争力，而无形资产无法直接创造有形成果。创造企业未来价值的核心竞争力必须与企业战略协