问题树课程开发模型”.pptVIP

五、培训需求诊断和调研的准备 培训后：培训后的跟进工作，应该在课程开发前就做。 培训后跟进方式： 请学员的领导在课程结束前发言，借势布置后续任务。 学员行动后，若工作能力得到了提升，本部门绩效得到了改善，则与当年当月绩效挂钩，同时嘉奖学员领导。 创建微信群，将关键领导都纳入。定期通报学员作业上交、优秀学员实践成果等，促进学以致用。 对于培训后的行动进度和成功，通过企业内刊、内网进行宣传报道。 树立标杆，请其分享经验，带动其他学员采取行动。 定期举办沙龙活动，每次一个主题，让学员分享收获，帮助他们解决疑问；请学员结成一对一学习伙伴，培训后定期在沙龙活动上汇报伙伴的成长。 收集、分享成功案例，进行评优和奖励。 培训后强化三部曲： 课后作业 考试 二次辅导 六、问题树模型常见问题 问题树模型跟麦肯锡的逻辑树是一回事吗？ 不是一回事 逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展： 问题树模型是以问题解决为目标，结合问题分析和改善的流程、方法、工具，借助树形图量身定制课程，帮助企业改善问题的课程开发模型。 逻辑树知识问题树模型可运用的工具之一，可用于其中的问题分析环节。 问题树模型只适用于培训师吗？ 适用于所有人 问题树模型始于问题，终于问题解决 只对课程模块组合和案例进行微调，是量身定制吗？ 不是 没有调查就没有发言权 六、问题树模型常见问题 时间紧，可以不做培训需求调研吗？ 不行 磨刀不误砍柴工，需求调研是培训有效的前提 不了解业务能做好培训吗？ 不可能 HR必须要懂公司运营、流程和业务，并要深入学员的工作环境进行培训需求诊断和调研，这样才能对症下药，设计出有针对性的课程，确保努力方向是正确的。 在课程开发前五问（背景、学员、目标、内容、方式）中，这五个问题是在培训过程中慢慢了解，还是应该培训前了解？ 逐步了解 通过培训背景明确学员和目标 抽样访谈，确定课程大纲和主题 问卷普查、汇总，选择适当的授课方式 为什么课程大纲确定后，还要用课程需求问卷？ 验证课程大纲内容的准确性 对大纲内容进行聚焦（课程重点） Thank you！ * * * * * * * 问题树课程开发模型 2017年3月 阅读苏平著作《培训需求诊断和调研》知识点汇总，仅用作知识分享。 目 录 一、什么是问题树模型？ 二、问题树模型的两个核心理念 三、培训需求诊断和调研四部曲 四、培训需求诊断和调研的价值 五、培训需求诊断和调研的准备 六、问题树模型常见问题 一、什么是问题树模型？ 问题树： 问题树的起点是问题，目标是企业问题的解决。 从问题树到对策树，是一个解决问题的过程。 问题 树 问题树 起点：企业/部门/学员的问题 决策树 目标：问题的解决 一、什么是问题树模型？ 问题树模型：以解决问题为目标，结合问题分析、改善的思路、流程、方法和工具，运用树形图量身定制课程，帮助企业改善问题的课程开发模型。 课程开发前五问： 问背景：以终为始，为什么要做这个培训？通过培训要解决什么问题？ 问学员：谁是导致这个问题产生的关键责任者？（区分制度、流程问题还是培训问题） 问目标：需要提升或改善关键责任者的哪些方面，才能从根本上解决这个问题。 问内容：以学员为中心，缺什么补什么 问方式：以学以致用为目标，针对课程重点内容，选择适当的授课方式。 一、什么是问题树模型？ 案例：运用“课程开发前五问”解决企业培训问题 ★一家销售型公司最近半年的新员工流失率高达50%，这严重影响到了公司的业绩。老板很生气，让HR尽快大量招聘信任补充人手，同时对招聘人员进行招聘技能培训。 解决方案： 背景：新员工流失率高，公司业绩不理想。 学员：老板认为新人流失率高责任在招聘人员。（用鱼骨图分析“为什么新员工离职率高”） 为什么新员工离职率高 公司 直接领导 新员工 外部环境 HR 态度 管理技能 心态 知识 其他 人才竞争 企业文化 职业规划 薪资福利 招聘 新员工培训 销售 知识 招聘流程 招聘渠道 用人标准 招聘技巧 招聘知识 内容 方式 效果 员工发展通道 个人发展 规划 相关培训 规划 员工发展 辅导 福利多样性 内部公平性 同行竞争性 企业价值观 规章制度 行为准则 企业理念 人际关系 整体氛围 企业环境 经验 评估 辅导 技能 培训 乐观 自信 学习 主动性 吃苦 产品知识 行业知识 销售知识 信心 信任 重视度 激励 沟通 团队建设 辅导 时间管理 行业知识 培育部属 产品知识 销售知识 同行业 新兴行业