问题分析和解决课件”.pptVIP

三、决策制定的 FCAR 法： Focus 决策的目的是什么 Criteria 标准如何列举和划分 Alternations 选择项的优劣 Risks 可能面临的风险 3-1 反思目标 定义决策目标是决策制定要完成的第一项工作，它使我们明白为什么要制定决策？为什 么我们要做出这样选择？标准实际就是对目标的贡献程度。 3-2 使用关键性提问确定决策标准 限 制 法 优点 约 特点 更多 规 结果 满意 束 更好 条件 希望 要 求 32 比较标准：决策希望符合的标 准 更好 更多 条件 满意 特点 希望 优点 结果 入围标准：强制性的/基本的/重 要的 限 制 法 约 束 规 要 求 决策的标准分为两大类 9 一类是重要的，是刚性标准，必须是可测量的或其答案为“是/不是”； 另一类是相对的，可以进行“比较”、“相对”的描述。虽然重要但只代表决策制定 9 过程中一定程度的满意或妥协，可以相对其他比较方案而言的。 区分决策的标准 在一定时候，应该重新设置入围条件和比较条件，两类标准可以根据重要性转化。 9 从一系列标准中挑选入围条件的方法是 9 ——问：“如果这个标准没有达到，我们能够或者愿意接受这个选择吗？” ——问：“我们愿意在这个标准上让步吗？” ——问：“如果这个标准没有达到，是否会造成巨大的成本？” 比如在招聘业务人员的时候，对人品、能力和形象的三个要求，可以把人品作为入围 条件，也可根据不同的公司文化，把三者都列为入围条件，或都可列为比较条件。 3-3 使用入围标准筛选掉不合适的候选对象，为期望要素设定权重 入围标准不需要进行比较评分，而比较标准本身的重要性是不一样的。 制定决策往往是平衡的过程，一个决策很难满足所有的要求，而比较性标准的重要性也 各不相同，重要性表明了对目标的贡献价值大小。 为比较标准设定权重就可以保证对目标有最大的影响力的因素。 例如 在选择一台新的计算机时，IT 部将“速度”、“尺寸”和“易操作性”作为期望要素标 准。但在 IT 部看来“尺寸”并不象其他两个要素那么重要，IT 部为这些标准设定权重如下： 权重 10 8 4 ? 速度 ? 易操作性 ? 尺寸 IT 部这么设置权重是因为他们觉得“速度”最重要，因此权重为 10，其他标准以此为 参照设定相应的权重。 PLTP 优势思维·第 33 页 权重—— 是每一个比较标准与其他标准比较的相对重要性。使用参照的方法，把最重要的设计为 10，其他参照重要性设置分值。每个选择方案的期望要素中，一定要有一个最大分值。 将候选对象进行比较标准的逐个评估 通过以下方式评估候选对象在每个比较标准的得分 已经搜集到的信息 9 9 创造力/脑力激荡 专家的帮助 9 9 分析报告 直觉 9 例如： 就复印机的速度、易操作性、进行比较性的评估 权重 A 品牌 B 品牌 C 品牌 速度 10 9 10 8 易操作性 8 8 9 10 尺寸 4 10 8 9 通过将 “权重” 与 “得分” 进行乘积，加总总分，可以得出每个选项的总成绩， 这就是在收益方面的数量级比较。 我们可以得出 A、B、C 的总分如下 A：194 分 B：205 分 C：196 分 PLTP 优势思维·第 34 页 第一项标准得分 （权重×得分） ＋ 第二项标准得分 （权重×得分） ＋ 第三项标准得分 （权重×得分） 总 分 3-4 评估风险 每一种选择都会有潜在的问题和风险，设法找出可能出现的问题并事先安排应对方法。 对问题的预见有助于确保决策的成功。例如： 维修的风险 9 费用过高的风险 9 风险对目标的影响程度不同，也应该考虑进去，所以，与比较标准有权重一样，风险 也有影响度的不同。 在确定了各种风险的影响程度后，根据各选项的发生概率，也进行相对的评估。发生 概率高的得高分，概率低的得低分。 风险评估公式： 总分 影响程度 概率 对风险的评估如下 权重 A 品牌 B 品牌 C 品牌 维修难 10 10 9 8 费用高 9 9 8 10 得到的风险评估总分 A：181 分 B：162 分 C：170 分 问题：决定选择哪一个品牌？ PLTP 优势思维·第 35 页 RISKS 解决实际问题 1、利用以上技巧，对本小组在课堂列举的问题进行方案评估 2、运用四个“关键提问”，对下属进行辅导 关键提问 1：为了什么进行选择？ 关键提问 2： 关键提问 3：收益大小的比较？ 关键提问 4：风险的预估？ 3、运用本章技巧，对你要做的决策进行评估 选房子（投资 万）、选进修学校（列出具体名字）、岗位选择 选车子（投资 万）、选旅游地点（列出具体地名）、人才选拔 常见的决策困扰 分数非常接近？结果与初期