200401–北京控股的困境来自于其做大做强的理念郎咸平.doc

北京控股的困境来自于其做大做强的理念　　 北京控股有限公司(简称“北控”)是北京市政府的窗口企业。一九九七年五月二九日，在香港正式挂牌上市，并成为当时一大热门红筹公司。北京控股的业务分成：零售业、奶制品、啤酒、基建、旅游、高科技及地产。　　北控的前任主席是曾经任职北京市副市长的胡昭广。胡昭广有一套经营理念，就是要将北控“做大做强”。他更提倡北控在所涉足的业务领域达到和始终保持“领先地位”。这一理念在北控经营的各个行业中可以见到。　　北控通过令人不解的进一步投资方式应付其盈利下降的压力　　在1997年至1999年间，北控进行了一系列的投资活动来拓展原有的业务，使得总资产由120亿元提升至接近180亿元。但是，这些收购来的项目似乎并没能提高北控的业绩，这可以从北控1997年至1999年的资产回报率（由6%跌至4%左右）以及经营边际利润率（由32%跌至17%左右）中看出。随着北控不断的做大，但是在赢利方面却反映出资产素质不断的下滑的事实，也就是做大而不强。但在盈利下降的情况下，北控要实现“做大做强”的口号，它采取怎样的策略呢？于是，北控走了资产重组这一条路。但是这个所谓的重组却是资产规模进一步的扩充。这种单纯扩充而不针对问题的简单思维实在令人不解。　　 北控的策略是通过资产重组方式来实现自己“做大做强”的口号的。它的资产重组方式可以分为三种：（一）加速投资活动，这表现在从2000年开始，北控进行了大规模的投资活动。这些投资主要是啤酒等方面的投资。例如5年内北控共收购了16家啤酒厂. 收购总额高达14,7亿港元，而且大部分收购活动是从2000年开始的。（二）子公司与其它集团合作, “强强联合”，这具体表现在北控的零售行业上，及王府井百货。以及（三）将行业分拆上市，北控的三元食品以及旗下的旅游业务正是靠这一方法进行重组的。　　 第一，加速投资活动：从2000年开始，北控大量的收购了非上市公司。我们将这些收购活动（重组后，即2000年至2002年）与重组前（1997年至1999年）的收购活动做了一下对比并发现：1997年至1999年北控投资项目共9项，投资金额共达20.95亿港元；2000年至2002年投资项目共36项，投资金额共达30.1亿万港元。这也就意味着，从数目上看出，重组虽然加快了北控投资的数目；但是，从投资金额上看出，后期投资的项目平均金额要小于前期。　　 第二，子公司与其它集团合作, “强强联合”：北控的另一个重组方式是将旗下子公司与相同行业中实力相当的企业进行联合，并成立一家新公司。其中，北控旗下的王府井百货集团与新鸿基旗下的东安集团在2000年9月19日的结合就是一个例子。在2001年1月3日，即重组后的三个月，王府井集团和东安集团进行了资产重组。王府井或有限公司以55%南通王府井权益与东安集团50%双安商场的权益进行了交换。值得注意的是，南通王府井是王府井集团旗下一项亏损的项目；相反，东安集团旗下的双安商场却是运营不错的好资产。这次资产置换的收益者很明显是王府井集团。王府井方面虽解释这样的安排是利于优化新集团（即王府井东安集团）资源分配，但东安集团会接受这样分配的原因实在令人难以理解。然而，在了解了背后的人事调动之后，这一切可能就比较就清楚了。王府井集团的总经理郑万河在重组后升任为新集团的董事长，有权利管理王府井集团以及东安集团。自然，王府井集团在这次资产置换中占尽利益。　　 第三，将行业分拆上市：北控已经将三元食品有限公司分拆上市；并准备将旗下的旅游业务同样分拆上市。北控前任主席胡昭广表示在2000年三元食品正进入高速增长期，预计未来三年它的业务将以倍数增长，为了募集足够资金去扩充业务，故决定将其分拆上市。三元食品的税后经营溢利在1998年至2002年间不断上升。其实，三元食品税后经营溢利于2001年至2002年的增长完全是依靠收购卡夫食品公司带来的特殊收益取得的。如果除去这块收益，三元食品的经营利率只是持平。但市场对三元分拆上市的反映还是非常正面的。对于旗下的旅游业务，北控先是把北京建国饭店、八达岭旅游及北京龙庆峡旅游注入了与和记黄埔及首都旅游集团共同组成的北京旅游发展有限公司，然后再将该公司分拆上市。当北控宣布北京旅游发展有限公司上市这一计划的时候，翌日北京控股的股价立即大幅下跌。这说明投资者对于北控分拆北京旅游上市并不看好，同时亦不甚支持。　　北控的重组令人失望　　由于北控2000年后在奶类制品、零售、啤酒和旅游等行业进行重组，因此我们将该行业重组前后业绩与同行进行比较。　　 第一，三元食品在2001年与2002年的边际利润率的账面价值分别为9.36%和12.48%，如此高的边际利润率完全是因为三元食品将卡夫食品的一笔特殊收益计入在内（高达5千万港币），减去这笔利润，实际上只有4.08%和