广州圣马可时尚广场精招商策划方修改稿.docVIP

圣马可时尚广场招商策划方案 广州润辉房地产代理有限公司 二〇〇六年十二月 一、招商环境 中心商业圈现处于成长状态 多个高尚住宅区正在形成 路网建设渐趋完善，各种商业正强势开业 旧商业和旧居住模式处于退隐阶段 片区商业建设有足够的政策倾斜度 定位相关产业的市场培育已开始并以初具规模 二、招商方案总体要求 符合项目的商业定位 具有可操作性和实用性 方案要全面兼顾各方面的利益 确保项目后续操作的成功 三、招商方案的提出 方案A：整体出租，仅引进独立的经营管理品牌 方案B：散租，引进小商家，自己成立管理公司 方案阐述： 方案A：商场作为一个整体出租给某成熟的『旗舰商家』，发展商不参与后期的经营和管理，项目将以成熟的品牌商场（经营品牌）的形象进入市场。现在已有商家考虑租赁项目的一、二层。 方案B：项目出租前须根据招商对象的数量规模和经营需要进行经营平面的分割划分，需要成立专门的管理机构（圣马可经营管理公司），商场将以新兴的卖场品牌店出现在市场。 四、方案相关指标的评估 在A、B两个方案中，由于招商直接因素参与方式的不同，首先会影响各因素利益所得和相互均衡关系，然后会影响商场的后续操作和整个商场的市场形象，从招商行为所产生的各种关系中可取用如下指标进行方案的评估。 C11方案质量指标： 指 标 租金 收入 返租 压力 招商 难度 销售 影响 定 位 相关性 经营 条件 经营 风险 方 案 A 低 大 较易 利好 很好 要求高 小 B 高 小 较难 利好 一般 一般要求 大 指标说明： 租金收入：项目招商时产生的租金收益，其具体数据指标取值范围为由低到高。 返租压力：招商后商铺销售手段——返租运用的必要性，返租必要性越强,商场后期销售压力越高，指标取值范围为由强到弱。 招商难易度：既引进商家资源的难易度，体现在招商成本的大小、商家进驻的快慢和招商计划实施和控制效果，指标取值范围是由难到易。 定位相关性：不同的招商方案决定了商场具体的商业形态和形象，即引进商家的经营模式、理念与商场定位的吻合度，指标取值范围是由低到高。 经营条件要求：不同类型的商家对经营场所的条件有不同的要求，这直接关系到了发展商的另一项成本——装修成本，取值范围是由低到高。 经营风险度：不同的商家其经营能力和抗风险能力是不同的，经营的稳定性对商场的保值升值是最有力的保障，指标取值范围是由大到小。 指标说明及推算： 即时租金收入：招商过程中发展商直接从商场租赁中所获得的租金收入； 招商营销费用：因招商工作量和强度的不同而对其相关营销费用产生影响，营销费用按租金年收益总额的2～4%比例； 装修成本变动：不同类型的商家对商场的内外部装修、软硬件设施的要求是不一样的，即不同的经营布局和环境要求有不同的装修标准和细部处理，其直接引起了装修成本的变动，此项指标的测算采用估算（无预算）。 方案现金值：属商场阶段性的经济指标，其大概表明了在商场发售时发展商大概的现金总体流入情况，是商场相关的一种产权收益，负值表示发展商为了完成销售目标而可能承担的成本，不能完全以此项指标来进行方案的评估，必须要结合方案的质量指标来进行方案的优选。 方 案 优 势 劣 势 A 省去经营管理 无招商压力 招商力度和效果不易控制 发展商垫付返租的钱 众多业主与经营者的沟通协调增加经营的难度 经营运营风险的转嫁给了开发商承担回购的风险 B 招商租金总价高 招商难度有些高及有经营管理压力 五、方案优选 部分从方案相关的质量和数量指标两方面进行分析，方案优选的过程必须是对质数指标综合评估的过程。我公司及我个人认为方案B整体上优于方案A，因为： 一个好的经营管理品牌对商场价值的提升不止单纯的资金主要还有发展商和经营管理公司的知名度，而且这种升值刺激是永续性的。 方案数量指标是在招租成功的假设上得出的，如等到商场市场培育期结束之后，在方案B有效运作的情况下，商场的升值是一定能达到的。 商场成功的关键因素是经营者的实力和管理服务的素质，方案B的最终目的是引进有实力有信誉的优质商场招商小组架构图和现有状况 六、现场管理 招商人员上岗前培训，进入现场做招商前准备； 每周项目例会，向发展商通报每周招商情况及当前亟待解决的问题； 每日以书面形式向发展商汇报招商情况，按时制作上门客户统计分析、广告效果测试分析并以周、月小结形式报告呈报发展商； 定期提交周例会纪要，招商周、月总结； 每周定期与招商人员沟通，及时分析市场变化，相应调整营销策略，提交宣传推广计划书。 招商计划及实施 一、实施战略及推广计划 5.1.1商场招商将实施快、准、灵的战略 快：招商工作的快速展开，迅速组建招商队伍，准备招商物料，积极主动争取和大型品牌商家取得联系并进行有效的沟通，尽早确