员工发展阶段自诊断及领导授权的四种形态.pptVIP

* S4:授权型 * 指导行为 支持行为 四种领导型态中下属参与程度 S1: 指令型 我来决定 S2: 教练型 我们一起谈谈 领导者决定 S3:支持型 我们一起谈谈 我们决定 S4: 授权型 你来决定 * 四种领导型态中的共同行为 目标:明确所期望的成果并设定目标 监督:观察和监督任务的进展情况 反馈:给予反馈 * 督导过度的后果 挫伤下属的积极性，使下属产生逆反、消极心理 下级觉得不受尊重 扼杀下属的创造性和积极性 * 督导不足的后果 下属茫然不知所措，得不到应有的指导 下属放任自流，没有工作标准和要求，也不明白评估和行为标准 领导感到自己非常累，在干着下属该干的活儿 工作效率低下，人际关系受损 * 督导适当的好处 帮助下属工作更高效率的完成 员工可以得到所需帮助，并乐于接受 领导管理下属更加容易，减少无效的辅导过程 * 优秀管理书籍推荐 目标不清晰的时候：认认真真犯错误，辛辛苦苦瞎搅和，明明白白挨批评 D2 D1 D2 D3 指导行为：跟事情有关 支持行为：跟人有关 右拳力量大：做事（理性思维） 左拳力量小：管人（感性思维），人际互动 * 太原 2012-12 管理核心技能提升 员工发展阶段自诊断及领导授权的四种形态 * 学习目标 当学习结束时，你能够： 掌握与上级有效沟通的意识与方法 掌握判断自己发展阶段的方法技巧 掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点 * 上级向下级委派任务 目标清晰 定方案 执行方案 目标不清晰 定目标 定方案 执行方案 从任务到目标 * 向上承接任务三要素 承接任务 三要素 * 向上承接任务三要素 1、了解Why（接受任务，确认目标）——最后向上级重新确认，以确保没有理解偏差。 2、明确What（做什么，完成的标准）。 3、决定How（怎样达成目标）——现场拟定方案或设想与上级讨论，达成基本共识，以免方案行程后大改。 * 对上级：辅佐者 情境（错误的） 会上说没有意见，会后当众表达个人的一些看法 觉得上级做事随意、朝令夕改 不在其位，不谋其政 原则（正确的） 在下属面前，只有职位意见，没有个人意见 以己之长，补上之短 谋上级之所想，成上级之所为 * 界定目标，选择对象（领导思维） 我需要达成的目标与结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 授权的目标: 人事兼顾，以事成人 * 员工的四个发展阶段 D1—能力弱，意愿强； D2—能力弱至平平，但意愿低； D3—能力中等至强，但意愿不定； D4—能力强、意愿强； 实例：学开车——》得到驾照半年后。 * 员工发展的四个阶段 D4 ?D3 ?D2 ?D1 工作意愿 工作能力 会做—执行者 不会做—学习者 发展的阶段是针对特定任务而言 发 展 阶 段 是 针 对 特 定 的 任 务 而 言 的 * 诊断员工发展阶段的步骤与要点 明确目标或工作任务是什么； 确定员工在此任务上的工作能力； 确定员工在此任务上的工作意愿； 确定员工的发展阶段。 * 1、一位新进员工被要求撰写一份部门采购器材的提议，但是她必须先深入了解这个器材，然后才能对成本与用途做出最恰当的分析与取舍。她觉得这项任务势必会影响到她本来就排得很满的工作计划。 （员工阶段：D2) * 2、 你的工作小组因为公司的重组也产生了一些变动。整体士气降低，工作期限也一再被耽误，这些情况已经引起了上司的关注。成员们都希望能够改善工作表现，但是他们需要更多的工作知识和技巧。 （员工阶段： ) * 3、最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么事都表现出“无所谓”的态度。每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任务，怀疑他是否有足够的专业技能去完成。 （员工阶段： ) * 4.你已经两度发现高先生的工作出了问题。他每周的进度报告不仅迟交，而且内容不完整。过去数年，高先生从来没有这样的问题。他的报告不仅内容完整而且上交准时。这是第一次你跟他讨论这个问题。 （员工阶段： ) * 匹配适当的授权方法 * 领导行为的两种类型 指导行为 支持行为 * 什么是指导行为？ 指导行为就是领导者： ? 告诉部属要做什么、何时做 ? 明确界定领导者与部属的角色 ? 告诉下属如何做 ? 密切监督工作的进度与成效 * 什么是支持行为？ 支持行为就是领导者：采取双向沟通 ? 鼓励并赞赏员工的表现与贡献 ? 倾听并了解员工的问题与困扰 ? 让下属参与决策的制定 ? 支持促成部属独立自主地解决问题 * （高） （高） （低） 指导行为 支持行为 高支持 低指导 行为 高指导 高支持 行为 低支持 低指导 行为