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信用管理理论及其在SAP中的应用 某国内一著名企业高达4.7亿美元应收帐款无法全额追回的事实把人们的目光再次聚焦到应收帐款管理这个话题上。不容置疑，现在很多企业，迫于竞争压力，被动的采取赊销。“不赊销是等死，赊销是找死”，不赊销已经是不可能了。是否有办法有效的管理和控制由销带来的应收帐款问题呢？本文试图用建立信用管理制度的理论以及SAP信用管理的实践来探讨这个问题。 在我国，应收帐款管理主要是指逾期应收帐款的管理，是一种滞后式的管理。现在国外的先进管理方式，要求应收帐款的管理，是在货款到期之前就进行管理，而不是像我们的企业在疲于解决清欠的问题。这跟我们企业传统的管理机构设置有关，一般来说，涉及应收帐款的最主要的由两个部门，销售部门和财务部门。销售部门的目标是争取更多的订单，财务部门关心的是销售之后的收帐，由此可见，应收帐款是没有任何的管理和控制的。 信用管理理论认为，在销售和财务部门之间增加一个新的职能部门，就是信用管理部门，可以有效的解决上面的问题。这个信用管理部门有两个主要任务：其一是对客户的风险进行评估，使客户的风险能够得到量化的预测；其二是制定信用政策，授予每个客户相应的信用额度。这样，销售部门在这个信用范围之内，开拓市场，争取符合信用额度标准的客户。一方面，销售人员免除了在信用风险方面的压力，可以集中精力开拓市场；另一方面，销售人员因为知道了客户的信用额度和偿付能力，对目标客户的选择就很准确，客观上造成有效的销售额增长。这样，由于在销售和收款这个业务流程中实行信用管理，就会有一个很大的利润增长空间。 具体而言，我们把信用管理分为三个阶段：事前管理，事中管理和事后管理。 一、事前：客户信用风险分级管理 通常有两个步骤：首先是客户资信调查，然后是信用评估。目前在国际上对客户的信用评估一般采用信用风险分级划分方法，即按照风险性ABCD四个等级来划分。A级客户为低风险的客户，即付款及时，没有倒闭可能，商业信誉好的这一类客户；B级客户为可接受风险的客户，可能是中型企业，也可能是大型企业，他的资金周转不是很确定，有时候也会出现暂时性的资金周转问题，但最终的风险没有问题；C级是高风险客户，此类客户经常会出现拖欠，而且时间很长，并且偿付能力也很差；D级客户是不可接受风险的客户，风险很大，并且有过恶意拖欠。这样我们可以对客户进行分级管理，A类和B类是赊销业务的主要对象；C类我们要严格控制，即使赊销，也要严格控制赊销量；D类客户不能做赊销业务。 当然，具体如何评估客户风险是有一套严格的程序和方法，而不是凭空想象的。如国外上个世纪80年代开发的特征分析模型，就是根据客户的18个特征进行量化打分，并考虑每一项的权数，得出客户最终的评估值百分数。最后对照预先分类标准，如25％以下D类，25％～40％为C类，40％～66％为B类，66％以上为A类的标准，得出该客户是属于哪一类客户。 二、事中：赊销业务管理 有两项工作要做好，一是制定信用政策，一是设定信用额度。 一个合理的信用政策要求必须考虑销售额的同时，考虑应收帐款占用的合理比重，所以必须由信用管理部门召集销售部和财务部共同来商定信用政策指标，并在公司层面来颁布。 同样，信用额度的设定也要根据一定的流程。所谓信用限额就是指公司允许客户占用应收帐款的最大额度，超过这个额度，就不允许发货或其他限制措施。关于限额的评估很复杂，可以考虑一下三种方法：一是根据客户销售利润设定，如某客户一年的销售利润是50万，那么该客户的限额就是50万；二是根据营运资产的一定比例来计算；三是根据客户净资产的一定比例来设定。 三、事后：应收帐款管理 主要有三个方面，一是帐龄控制，二是收帐政策，三是债券评估。根据帐龄和金额的二维矩阵，可以决定收帐的方向和重点，如帐龄长，金额大（根据企业情况设定标准）为严重拖欠，需要采取全面催帐政策，并且需要投入成本；帐龄长，金额少，必须加紧催收，但并不一定投入很大的成本；帐龄短，金额大，要做重点催款；而帐龄短，金额少，则说明客户拖欠占用的应收款在一个可以接受的范围，可以采取友好的催收办法。 国外的信用管理从理论到制度都相对完善，这可以从企业资源计划（ERP）的代表SAP体现出来。SAP系统不仅集中体现了国外先进的管理理念，更经历了众多国际性大企业管理实践的锤炼。我们可以看看SAP是怎么实现信用管理以及应收帐款的管理的。 SAP系统中，信用管理涉及到销售（SD）和财务（FI-AR）两个模块（如果销售是非SAP系统时，情况要简单些），所以其设置和操作要在这两个模块中进行。 相关的内容大致可以分为以下几个部分： 一、设立信用控制范围（Credit Control Area） 信用控制范围是一个组织，客户信用限额的指定和控制都在这个组织范围里进行。可以把一个或多个公司代码分配给信用控制范围。在信用控