让被裁员者感受到温暖.docVIP

让被裁员者感受到温暖减员也温柔(1) ??? 不管是由于战略转型，还是迫于生存的压力，以及诸如此类的其他因素。 ?? 总之，企业在运用减员缩编这类方式节约成本时，HR无不直接面临一项考验，就是尽可能保持需要离开的员工与公司之间，是平和、友好地“分手”，不能实现这一目标，也要至少保证：今后做不成朋友，也不要成为顽固的敌人。 ??? 因此，借鉴正反多方面的实际案例(前文SAP人事地震就是很典型的实例)，针对裁员问题，本刊给出了以下思考，以便我们的HR及管理者有些参照，同时也算抛砖引玉，希望引发大家重视、交流，实际操作的关键时刻，充分表现出HR及管理者的担当和价值。 ??? 首先，针对不同情况，裁员原因各不相同，具体可以分为转型裁员、并购裁员和常规裁员几种类型。所谓转型，就是企业要变革现行的发展战略，通过重组流程和组织架构，来发展竞争力。企业转型必然会带来裁员，但需要注意的是，千万不能裁掉那些企业战略中的关键人才。所以在做转型裁员方案时，HR的一个重要任务就是辨别员工，看哪些人是可有可无，而哪些人又是至关重要。对关键员工，一定要力图将他们留下来，以此保证企业的核心竞争力。当然，要想让关键员工留任，需要提供有竞争力的激励制度以及福利待遇。 ??? 至于并购裁员，从根本上说与转型裁员区别不大。这两种情况都会让企业受到较大震动。但并购较转型而言，多了一个外部因素。因为在并购中，两个不同的企业走到一起，不确定因素会增多一些。所以在做裁员计划的时候，要在保证企业新的发展战略前提下，充分考虑并购双方的原有特点，顾及双方原有的利益格局，尽可能在裁员的同时使得企业平稳过渡。 ??? 而对于常规裁员(解聘)，HR必须进一步理解企业的业务特征，明白企业的竞争力，然后找出那些业绩不好的员工，了解他们为什么业绩不好，深入挖掘其真实原因，再帮助他们改善。但是，任何企业都有业绩不好的员工，对于这些企业必须舍弃的员工，HR要保证筛选过程公平、明确和有延续性。 战略转型，文化先行 ??? 战略与文化是不可分割的。制定企业战略的人也就是制定和代表企业文化的人。文化不是写在杂志上或公司宣传册上的，而是存在于高层领导每天的行为之中。而且只有高层领导的行为表现才能成为文化。所以战略与文化是相互影响的。重要的是，战略包括许多公司想要达到的目标，是依靠文化来实现的。比如，联想的目标是“降低成本”，其战略可能是成为PC市场的低成本厂商。联想专注于PC制造，不再做软件、服务器的决定是一个清晰的战略目标，而其组织目标就是砍掉所有非PC的部门和员工。联想实现这个目标的方式与惠普、英特尔都非常不同，因为文化不同。 ??? 文化与战略冲突是存在的，但也是可以克服的。有些文化要先行，或至少要与转型同时发生。所以当你决定要专注于PC时，员工可能不适应，这毕竟是一种新的经营方式。所以变革管理就非常重要。那些进行根本性重大战略变革取得成功的企业，一般都是变革管理做得成功。他们与员工的沟通非常全面、非常小心谨慎。如果不熟悉变革管理的流程，如果没有擅长变革的领导，你很难变革，要花很多时间，很多恐惧和痛苦。 实施裁员，速度第一 ??? 企业要顺利实施裁员，避免裁员引起的纠纷，需要考虑到三个要素：速度、公平/延续性、待遇/沟通。 速度是第一位的 ??????????? 任何一家企业裁员最好都能在短时间内完成。因为无论工作做得何等细致，对于被裁的员工来说，心理上总会受到一定伤害，而且这种伤害也有可能波及到未被裁减的员工身上。因为，在等待的过程中，焦虑、猜疑不可避免，每个人都会琢磨“不幸”是否会降落在自己的身上，在这样的情形下，情绪肯定有所波动，影响到工作效率，继而可能会对公司的信任产生动摇。所以，快速解决问题，尽快地翻开新的一页，对企业对个人都有好处。 第二是公平和延续性 ??????????? 决策必须公平，而且这种公平要基于简单、易于理解的标准，如业绩；如业务。A部门的业务不再继续了，那么，这个部门的员工就只能回家，回家的人不是业务不行，而是公司的发展战略中不再有他们的位置了。 第三是待遇 ??????????? 对于待遇，要看企业的文化是什么，也要符合市场行情。作为雇主，你是仅仅遵守《劳动法》的最低标准，还是顺应市场行情？如果别人都给两三个月工资，你为什么只给一个月？所以雇主要考虑自己是否有足够的钱去做，是否愿意去做。 第四是沟通 ????????????没有什么比与员工沟通更重要的了。由谁来沟通？高层领导还是中层领导？抑或两者都要？沟通方式是什么？要回答这些问号，得根据企业的具体情况，也得同时要看被裁员工本身属于哪个层面。至于沟通方式，也许面谈是种较好的方法，但如果你的企业在全国或全球有几十个分支机构，仅仅依靠面谈就不行了，你还得采取其他的方法。 下面是古文鉴赏，不需要的朋友可以下载后编辑删除！！