精益原则介绍(麦肯锡).ppt

精益生产 什么是精益生产? 原因和结果 过程和结果 过程和结果指标 过程和结果指标 变化性、浪费和不灵活性 三大“敌人” 增值和浪费 7 种浪费 1. 过量生产 (最大弊病) 2. 等待 2 等待： 使用多台机器的企业 3. 搬运 4. 加工 5. 动作 6. 返工 7. 库存 管理工作浪费举例 产品设计浪费举例 在企业中树立杜绝浪费意识 精益生产工具的逻辑 精益制造的三大要素 及时生产（JIT） 激励 机器和流程效率 试点工作是踏入精益制造大门的最好方法 试点举例 试点–潜在的影响和前提要求指南 在试点中的排序工具 试点 完全适用 不适用 OEE 质量 质量第一 标准化 清洁和检查 OEE 短时间停工 及时生产(IT）研讨会 看板研讨会 产能平衡 单分换模(SMED) 单分换模(SMED) 生产线设计研讨会 流系统 仓库管理 5S（环境） 部门远景目标研讨会 包装 流程 适用场合 前提条件 出现由机器导致的退货 降低非机器原因的退货 设定质量标准 提高质量 提高操作的舒适度 提高生产率 在机器状态差的情况下提高质量 当短时间的停工是造成损失的主要原因时 提高生产率 缩短交货期 减少占地面积 降低库存 缩短交货期 简化信息流 平衡产能 出现瓶颈时，降低存货 如果换线时间占10%以上时，增加产能 在清洁、更变部件时提高OEE 瓶颈设备上，通过减少清洁、一次维修次数来提高产能 缩短交货期 降低投资成本 提高质量的灵活性 提高生产线效率 给生产线带来良好的节奏 缩短水架的距离 缩短距离 提高标准 能在高度分散的环境中产生激励 说明一年的远景目标、布置和行动计划 标准化的文化 标准化的文化 单个机器的产能没有问题 流程上/较小的机器问题 已制定节拍时间和平衡 各机器之间已建立流（JIT) 均衡的生产 标准化的文化 小心这是最大的损失 标准化的文化 在完成本地改进和平衡之后（JIT、生产线) 设计 流系统和看板 材料流已标准化（见JIT) 在首次试点成功以后，有积极推进的管理人员 BS/020326/SH-Training(2000GB) Unit of measure * 资料来源: BS/020326/SH-Training(2000GB) 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 精益原则介绍 精益生产 概念和根本原则 这是丰田公司开发的制造系统，它通过完全消除浪费、变化性和不灵活性，实现整个系统的最优化精简。 变化性 浪费 不灵活性 仅从效果看，无法真正预测结果。应始终从原因入手采取行动 投入 产出 质量 成本 交货时间 安全 主动性 人力 材料 机器 手段 方法 公司 原因方面 结果方面 从原因方面入手即指同时注重过程和结果 流程改进，结果也随之改进 结果 过程 ? 本月销售额为多少? ? 新客户访问次数？在办公室的时间有多长？ ? 机器运转是否正常? ? 如何解决这些问题? ? 是否按标准进行? ? 是否实现了目标? ? 你提出哪些改善建议？我应该怎样支持他们？ ? 指标 – 成本 – 销售 – 缺陷 ? 指标 – 改善建议数量 – 解决问题小组数量 – 培训工作 切实的衡量手段有助于跟踪改进行动 结果指标 过程指标 “一次通过率” “参与解决问题的人数” 高层管理 操作工 过程指标: 原因方面 结果指标: 结果方面 0% 100% 过程指标可对业已实施的和业已规划的加以区别 缺陷产品率减少 50% 行动计划 数据收集 根本原因分析（假设） 结果目标 实施、跟踪 过程指标 35% 20% 标准 规格要求不明确 跟踪结果 指标 受训人数 规格要求书发出份数 N-1 时间 缺陷产品部件 时间 时间 材料 人力 未按标准进行 规格要求不明确 P C P P D/C 在此进行主要的检查 P -50% 培训所有的操作工 在机器上贴出目视标准 编订规格要求并发至所有供应商 检查目标实现情况、标准化是否落实，以及是否制定了正确的目标 举例 变化性、浪费和不灵活性之间有很强的联系，给生产带来一系列不良后果 变化性 浪费 不灵活性 定义 影响 定义 影响 定义 影响 出现异常 缺陷产品 非计划停机 延期交货 不能增值的工作 成本过高 生产时间过长 在受到生产工艺限制的情况下，为满足客户需求而出现的成本 交货时间过长 消除浪费，首先要消灭变化性和不灵活性 Muda (浪费) 从客户角度讲，任何不能增值的工作均属浪费 变化性 非定期性的，有碍进