招聘官的六件要事.docVIP

?招聘官的六件要事 很多招聘官会说，“我只要通过观察就可以判断应聘者是好是坏。”其实他们犯了一个错误。他们深深喜欢上了应聘者，并认为他们是如此出色，以至于严谨的评估和背景调查都显得多余。结果，应聘者很快被“抢购”，但很快又会失去他。在这类招聘官看来，如果有人给出了不同的建议，那表明他缺乏判断力。 　　专家们建议招聘官对这类应聘者保持警惕。原因如下： 　　危险的应聘者的特殊才能，就是诱使招聘官对自己产生好感。通常，这类应聘者不成熟，而且自恋。他们很早就学会了如何操控魅力，以使他人从内心对自己产生好感。 　　危险的应聘者还具有非凡的能力来消除招聘官的疑虑。他们擅长于隐瞒自己的过错，分散他人注意力，以及转移责难，从而使眩晕的招聘官觉得对其进行背景调查不但不必要，还会可能造成彼此间的不和谐。 　　所以，明智的招聘官应该怎样做呢？ 　　假定每位应聘者都隐瞒了一项缺陷。你的任务就是发现这项缺陷，并回答这个问题：“在我预想的角色中，这项缺陷具有致命性吗？” 　　为了发现这项隐藏的缺陷，你必须找到“至关重要的线索”。你需要进行全面的调查，仔细考虑任何相关信息，并时刻注意你可能会在不经意间找到重要的信息。 　　运用韦勒姆的反面形象原则（Warehams Principle of the Opposite Image）。 问问自己：“你觉得该应聘者存在的最大交流障碍是什么？”然后假定其真实一面与此恰好相反。这听起来有些固执，但它是一种简单共识。这也就是为什么恃强凌弱者往往是个懦夫，粗鲁愚蠢者往往是狂躁的抑郁症患者，魅力非凡者往往是危险的无赖。 　　询问任何信息。获得有关应聘者的所有生活经历，包括其成长环境、受教育情况、健康状况、财务状况、现有家庭状况、工作经历，以及短期和长期目标，从而获得应聘者的真实写照。 　　找到多个可以提供应聘者相关信息的人，并与至少三位前雇主进行交谈。问题在于应聘者可能不愿意提供那些会坦白发表对其看法的人员名单。如果缺乏该名单，直接寻找另一位应聘者。 　　对于关键人才招聘，应对应聘者进行客观的心理评估。确保测试方式包括投射工具，如韦勒姆的不完全语句测验（Wareham Incomplete Sentence Blank）或者著名的若斯查墨迹测验（Rorschach Inkblot Test）。专家需要对这些测试进行解释，所以它的成本较高。但是，即使是高明的骗子也非常难于操控这些测试。{/sidebar} 查背景，找对人 企业如果遵循一定的有效的流程，就能够减少甚至避免危险的管理者招聘。“管理者招聘流程至少必须克服光环效应，”人力资源顾问米歇尔（Michael H. Mitchell）说，“该流程首先要求CEO给予招聘官和人力资源部充分的权力和时间，以便做出明智的决策。” 　　“尽管招聘专家已经发出了警示和警告，很少雇主会对应聘者的背景进行调查，”米歇尔说。“我想这可能是因为在招聘流程快要结束时，招聘官面临的压力很大，所以招聘官不希望听到任何负面的信息，”他解释道，“这也存在一个与姓名和职位有关的问题，但是如果你向应聘者询问其同事、下属及非公司合作伙伴的姓名和数量，借助多种面谈可能让你觉察到一些问题。” 　　桑德森会花至少10小时与管理者待在一起，然后才会将其介绍给雇主。“我喜欢与应聘者及其配偶共进晚餐，”他说，“当你远离正式的面谈，观察应聘者在家庭或朋友面前的表现时，应聘者的真实特质才会显现。” 　　“不要共进早餐或午餐，”另一位招聘官建议，“一定要共进晚餐，因为你已处理完了当天的事情，可以点些美酒了。如果你询问恰当的开放式的问题，就能获得有益的信息。我曾要求一位应聘者描述他以往的普通员工是如何理解和贯彻他的愿景的，得到的解释却是他之所以不得不替换掉过半数的员工，是因为他们不理解他传达的信息。这结束了他的应聘资格。” 　　尽管跳槽并不意味着应聘者的过往表现非常糟糕，但是包姆坚持认为，找到他们跳槽背后的真正原因至关重要。“的确，有些具有出色经历的人才可能是因为网络公司的破产不得不另谋出路，”他解释道，“但是，短暂的工作经历可能是个警示信号，即使应聘者获得了升迁。挖掘其中的原因非常重要，可以询问应聘者是否得到过绩效评估，要求他谈谈绩效评估的内容，甚至要求他提供一份绩效评估文件。” 　　以前，管理者很少会得到正式的、书面的绩效评估。但是，为了适应公司治理方面的新需求，精明的企业越来越倾向于对管理者进行定期的绩效评估，并采用书面的形式进行。“根据绩效评估陈述，你可以获得多种信息，这些信息可能揭示了应聘者的真实绩效，”包姆说。 　　考虑到管理者岗位的重要性，对应聘者进行全面的背景调查至关重要。Sunbeam公司在雇用臭名昭著的邓拉普（Al Dunlap）担任它的CEO之前，只要看看他因财务欺诈而被起