第七讲 管理领导.pptVIP

第6讲 管理领导 本讲目的：把握领导的基本素质。 领导行为 领导权力 领导理论 6.1 领导行为内涵 领导者对组织中个体和群体的行为进行引导、指导和施加影响的过程。 领导原理 指明目标 目标一致 统一指挥 沟通联络 激励 领导功能 据环境变化及时指挥组织资源重组去适应环境 调动组织成员积极性，激发其创造力，提供发展机会 协调组织人际关系，营造合作氛围，降低内耗 督促组织成员按计划任务做好本职工作 6.2 领导权力 权力名称 人事调动，财务支配，批准，审核，检查，评价，指挥，报告、批评，考核，对外发言，处分，裁判，表彰。 权力关系 参谋建议，直线指挥；直线大权，职能特权。 权力来源 授予理论：权力是授予的，某人有权力是因为有人给了他权力。保住权力的关键是让上级满意。 接受理论：权力来自于下属接受权力的意愿。权力的根本在于下属的接受，只有下属接受指挥时，管理者的权力才会形成。 权力划分 权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。其本质是一种影响力。 权力的特点：权力的膨胀性，权力情景性，权力层次性。 权力大小的评估：权力的领域、权力的层次和权力的核心。 权力类型 直线权力：组织中上级指挥下级权力，表现为上下级之间的命令权力关系。 参谋权力：某一部门或人员所拥有的向直线人员提供咨询或建议的权力 职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其它部门或人员直接指挥的权力。 权力构成 职位权力（法定权） 支配权 强制权 奖赏权 权威 品格权 专长权 信息权 6.2.1 正确运用权力 如何获取权力 为实现组织目标努力获取权力是正当行为。 同有权人形成联盟 尽量给更多的人以帮助 除利益完全对立者外，争取任何一个人 从危机中获益 争取最关键工作 不断提高自己 非职权权力产生的途径 领导率先垂范－－产生影响力 注重感情投入－－产生感召力 创造良好环境－－产生向心力 职工参与管理－－产生凝聚力 建立规章制度－－产生控制力 分工优化组合－－产生战斗力 实行岗位责任－－产生内驱力 聘请专家顾问－－增强决策力 如何正确运用权力 权力是管理活动中的一种工具，为实现组织目标服务，而不是为个人利益服务。 追求和使用积极的权力 不可滥用权力 不炫耀自己的权力 客观一致地使用权力－－通过制度体现权力 牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式。 个人权威 专业技能 号召力 能够掌握重要信息 关系权力 权力追求者的素质 充满信心和自信心强 具有灵活性 善于协商 有雄心壮志 善于协调关系 不传播无谓的小道消息 不参与非原则性的争论 6.2.2 授权艺术 授权是指上级给下级一定的责任权力和责任，使其在一定监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权不是上级干下级事，而是下级干上级的事。 不愿授权的借口 “这工作只有我能才能做到” “花时间教别人怎么做，还不如自己做” “最终我还不是要花时间全部再做的” “我全部工作都不能授权别人去做的” 授权好处 不愿授权的主要原因 管理人员自身计划能力差，不知道如何授权 对他人的不信任－能力不信任与动机不信任 担心别人比自己干得好，影响自己地位与晋升 职业偏好的影响：需要被奖赏的欲望，需要工作的感觉 害怕失去控制，而承担更多负责 害怕失去权威性，失去权力欲的满足 不愿受权的主要原因 担心干不好而受到上级指责，上级说什么，就干什么最安全 害怕承担更多责任，形成“反授权” 多做工作不会带来更多报酬 消除授权心理障碍 建立一个良好的组织文化 进行充分沟通与交流 对承担更多责任者以额外的奖励 提高管理人员素质 建立一定的制度强迫管理者授权 授权的基本原则 明确目标，加以确认 责、权、利相当 保持命令的统一性 正确选择授权者 授权的形式 收集资料，领导决定 提供意见，仅供参考 告诉项目，同意去做 事先通气，自主行动 边斩边奏，详情况后说 充分授权，有问题汇报 自主行动，不需联系 思考 什么工作可以授权 可以授权于谁 上将（丰富经验和较强能力）。不要干涉他们的工作，除非要求帮忙 良卒（有经验，但需要一定支持），需要检查工作进度和监督 健马（有能力无经验），需要提供指导和及时鼓励 6.2.3 集权与分权 权力在上下级个人之间进行分配时称授权，权力在上下级组织之间分配时称分权。 没有绝对的集权，也没有绝对的分权，分权与集权是相对，绝对集权意味着无法发挥组织分工合作的优越性，绝对的分权意味着组织的解体。 过度集权的缺点：不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，阻碍信息交流，助长组织中的官僚主义。 影响集权与分权因素 分权标志 决策数量，决策范围、决策重要性、决策的审核、决策代价、决策一致性 组织规模和组织成长 管理哲学 人才的数量与素质 控制的可能性 职能领域 集权与分权的平衡 原则 政策制定集中，日常管理分散 战略决策