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传统企业集团管理体系转型路上的难题 　　传统企业集团管理体系转型互联网的前提是：CEO已经做好准备，并有勇气放权互联网人才颠覆自己和整个组织。 　　每个企业集团管理都有自身的成功路径，而转型意味着重构，重构就要打破原有的组织，打破既有利益结构和“成功”模式，这远比创业难得多。在刘润看来，组织变革是传统企业集团管理转型最难的点，而管理、培养互联网人才的前提是传统企业集团管理CEO已经做好准备，并有勇气放权互联网人才颠覆自己和整个组织。 　　后喻时代：长者为“徒” 　　记者：您认为传统企业集团管理体系互联网转型中遇到的最大难点是什么？ 　　刘润：互联网行业是一个完全市场化竞争的行业。在这样一个硝烟弥漫的“战场”，效率是致胜的法宝，也是必备的技能。如果互联网对于传统企业集团管理而言，最大的相对优势是效率，那么，传统企业集团管理互联网转型中遇到的最大难题就是组织问题。首先是组织架构、考核方法和企业集团管理文化，然后才是招聘、管理和培养互联网人才。 　　记者：您认为互联网行业的人才有何特点？ 　　刘润：第一是效率，其实这不仅是互联网人才的特点，而且是整个互联网行业最关键的特点。第二是开放，不少传统企业集团管理体系的组织架构等级森严，容易导致信息传播速度缓慢，且严重依赖于少数几个人的决策，在人才培养方面，奉行的是“前喻文化”——代代相传。而互联网行业的文化是“后喻文化”——年轻人为师，老年人为徒，因为在这个快速变革的时代，老年人对信息的接收、学习能力不如年轻人强。 田雨筠（资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物；天下伐谋高级合伙人，通用管理学院院长！） 田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。 　　记者那么，如何能让传统企业集团管理体系的人具备互联网思维？ 　　刘润：关于互联网思维，我比较认同雷军的解读：专注、极致、口碑、快。至于培养传统企业集团管理员工的互联网思维，我认为比较难，但是非常重要。因为互联网思维是一种流淌于企业集团管理体系血液里的文化，所以很多传统企业集团管理在为高管做大量的培训，帮助他们形成互联网思维的文化氛围。另外，让全体员工尤其是高管每天使用互联网、移动互联网，如此，企业集团管理内部管理才能深刻感受互联网思维。 　　转型模式：三大类型 　　记者：对于传统企业集团管理体系培养互联网人才，外招和内培，您认为哪种方式更合适？ 　　刘润：企业集团管理培养互联网人才，首先需要具备互联网文化。在传统企业集团管理组织未发生变革前，外招大量优秀的互联网人才依然无济于事，因为他们的管理者还是传统的管理思维，不仅不能发挥其优势，反而容易扼杀他们的创意。 　　我建议传统企业集团管理体系组建一个相对独立的互联网部门，让他们区别于其他传统部门的考核、管理和运营。同时，这个团队的负责人应该是一位互联网方面的资深人士，并直接向企业集团管理体系最高领导汇报。通过这个团队颠覆组织中的既得利益群体和固有的传统治理结构及管理模式，只有这样，传统企业集团管理体系的互联网转型才有可能实现。 　　记者：据您的研究和实战经验发现，传统企业集团管理体系的互联网转型有哪几种类型？ 　　刘润：有三种。第一种是转型为平台型企业集团管理体系。绝大部分的互联网公司都是平台型企业集团管理体系，它们只提供平台，吸引用户进来体验，从而卖出产品，并形成良好的口碑，这是典型的互联网形态。很多传统企业集团管理体系都选择了这种模式，比如苏宁，从线下平台转型为线上平台，而这种模式成功的关键取决于企业集团管理体系的互联网运营能力。 　　第二种是与平台型企业集团管理体系合作，而不是成为一个平台。并非所有企业集团管理体系都具备成为平台型企业集团管理体系的能力和团队，比如国兴证券选择与腾讯合作，开发佣金宝，专注于推出让用户满意的产品。 　　第三种转型是颠覆性的。有些企业集团管理所处的行业是基于严重的信息不对称而存在的，在互联网的冲击下，这些行业可能会渐渐消失。这类企业集团管理的转型可以是重新开展新业务，或者投资新业务。 　　转型建议：三“不”原则 　　记者：如果请您为传统企业集团管理体系在互联网转型过程中提供一些建议，您有哪些提议？ 　　刘润：传统企业集团管理体系转型互联网，我总结有三句话：转型不是“反清复明”；转型不要“过犹不及”；转型不是“一刀切、三板斧、九种方式”。 　　首先，传统企业集团管理向互联网转型不是“反清复明”，而是