如家商业模式创新.pdf

商业模式创新，如家后来居上的秘密 1996 年5 月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公 司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。次年，梅陇店正 式对外营业，仅仅3 个月，入住率就达到了90%，锦江之星一举成名， 由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。 5 年之后（2002 年），北京一家名不见经传的唐人酒店（后与首旅 旗下建国客栈联合，改名“如家”）涉足经济型酒店领域，重点发展3 星以下的宾馆作为连锁加盟店。 然而，仅仅用了4 年时间，如家已经后来者居上。 2006 年8 月21 日，“如家”在全国开业门店数量已达到123 家， 这一数字超越了经营约10 年的“老字号”锦江之星；并且，在中国连 锁经营协会举办的“2005～2006 年年度中国特许奖”的评选中，如家 荣获“最具成长力奖”， 2006 年 10 月纳斯达克成功上市，奠定了如 家国内行业老大的地位，从开店数量和风头上都大大超越了当年的第 一品牌锦江之星，成为众多中国老百姓商旅的居家首选。 为什么后来者如家可以在短短的四年间，超越锦江之星在长达十 年积累的先行优势，成为中国经济型酒店的第一品牌呢？通过如家商 业模式分析，不难破解如家后来居上的秘密。 第一，准确的顾客及其需求定位 近年来，国内普通商务人士和游客的流动规模大大增加，这些“流 动人口”在居住方面的需求，主要是快捷、标准化的服务和明确适中 的价格，而这些恰恰是如家着力提供的。 第二，产品有所为，有所不为 在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供 的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两 个：床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫 生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间 的颜色上增添变化，增加温馨感。第二是提升客户在旅店中的服务质 量。让如家的客户能享受到高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、 有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。 让我们看看一间标准的如家客房里都提供些什么：干净的地板和 卫生间、温馨的碎花被套、方便的衣架、叠好的双色浴巾、备齐的沐 浴液和洗发水、免费宽带上网、几本财经类和成功学书籍、柔和的阅 读台灯。除此以外，如家还提供简单的三餐和打印、洗衣、叫车服务。 这些设施和服务，完全满足了商务人士对旅行中居住条件的要求，并 着重突出了干净和便捷。 如家倡导的“有所不为”就是剔除传统星级酒店过多的豪华装饰， 享受性服务以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪华、气派的 大堂；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等 娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用得较少的功能服务，如 购物区、康乐实施、会议场所等。如今越来越多的商务旅行人士和经 济富裕出外旅游的人，他们需要充足的睡眠，方便的地理位置，同时 不希望花费太多的金钱在住宿上。如家针对这些人群，直接把没有太 多附加价值的购物区、康乐实施、会议场所等功能服务消除掉，这为 顾客节约了很多额外费用。 在不断给客人提供细致、温馨服务的同时，如家积极为数十万会 员提供额外的增值服务，同时具有互补性产品的大品牌进行“异业联 盟”，方便商务人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽车租赁公司 推出的“租车”服务，受到了广大宾客的极度欢迎。 第三，通过“幕后”运作创造独特价值 在投资运作方面，如家通过租赁和系统建设的方式，使新店的建 设周期大大缩短。 传统的酒店都采取的是自建物业的形式，酒店从买地到投入运营 的时间周期是非常的长，一般需要2～3 年。而如家采取了租赁的形式。 在选定店址时，开发部把论证的项目直接汇报给CEO，CEO 到现场判断 之后，将项目输入一整套投资分析的测算模板，直接上报给投资委员 会。一两天之后，就可以立项签约。项目签约之后，一般只有三四个 月的土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开 业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是按照设计、预算、施 工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场 推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团 队分工明确，并且有严格的时间约束：每个人在约定的时间内必须完 成自己负责的工作，不能影响下一个阶段的工期。 该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都 为如家降低了整体服务价格，