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关键岗位员工如何进行招聘与测试 “得人者昌”，“失贤者亡”，中国历史上在各朝各代的更迭中，一直都很重视人才的选拔和任用，这是国家治理的为政之本。 汉武帝时采用察举制等制度，大量选拔人才，重视官吏的任用和考核，各方面突出人才的涌现是汉武帝时期鼎盛局面出现的重要原因。 直到隋唐以来，产生了科举制度。科举制度的发明，是一个世界性的创举，也被喻为中国古代的第五大发明，被传递到西方国家，衍生成为今天的西方公务员的选拔制度。 唐朝盛世，贞观之治，选贤任能是一条重要经验。唐太宗知人善任，他能深刻认识到，天下大事靠一人是管不好的，必须选用天下有才能的人，充分发挥他们的作用。 治大国如烹小鲜，企业治理同理，人才管理也是核心首要。很多管理人员，都在人才选拔上投入主要精力。杰克韦尔奇在人才选拔和培养上的时间投入比例很大。 从全世界范围看，培养人才和主要财务收益之间存在一种直接联系。那些对80%以上的管理层人员实行发展培训计划的企业，其收益率要比只有 0-60%的管理层实行发展计划的企业高出近3倍。 “得人者昌”，企业核心岗位人员的有效招聘与测评，是建设核心人才队伍的关键。笔者公司曾经在一个集团公司总部筹建的咨询项目中，协助客户企业（以下简称“A公司”）一起进行进行集团总部高层管理团队的招募与甄选。为确保招募成功率，咨询项目组为A公司设计了下面的招聘方案，并全程参与招聘甄选过程。 核心管理人才的招聘，首先关系到对公司战略发展规划的影响。因此，项目组首先对A公司集团总部的定位进行了分析，A公司将集团总部设在经济与人才高地的上海，立足区域优势，总部对下属异地企业的主要功能定位是： 1、智囊团： 对集团发展进行总体规划，包括方向指引、辅导、方向监控等 建立整个集团的高端职能，为异地企业提供智力支持，从集团角度对公司的管理体系进行规划设计与实施 2、窗口： 推动公司的外向型发展和国际化接轨的进程，对外进行公司宣传 接待集团高端客户 3、战略高地： 人才高地：核心人才网罗和人才输出 信息高地：最新的前沿信息 资源高地：资源的整合 第二，基于总部的定位，设计集团总部的组织结构和关键岗位，包括战略发展总监、人力资源总监、投资总监、审计经理等岗位。并设定各岗位的主要职责。 例如，人力资源总监带领的专业团队，发挥着集团的政策制定者、内部专家、人力资源相关信息提供与分析、为集团提供和培养高素质的人力资源，满足集团业务发展需要等角色，因此，人力资源总监的主要职责如下： 制定集团人力资源发展规划 制定集团总体人事管理政策 集团高层管理人员招聘、业绩评价和薪酬管理(辅助董事会进行考核) 高级人才库的建立 外部人才市场薪酬水平调研 …… 第三，根据核心岗位职责，设计岗位的任职资格要求。 古代思想家墨子提出“尚贤”，主张任人唯贤，反对王公贵族任人唯亲。 汉朝的伟大与其人才选拔制度有很大关系。汉朝政府选拔人才的主要方式之一是“察举”，即考察举荐，被察举对象的条件有：（1）德行高尚，有良好的家庭纪录；（2）学通一门；（3）懂国家之法；（4）刚毅、多谋、坚决不屈。汉朝的绝大多数官员都廉洁奉公，而汉朝也是中国历史上最廉洁的时代，因而才成就了汉朝的伟大。 在这些人才选拔条件里，主要是对品行、知识、守法和能力素质等方面的要求。 中国人的管理逻辑，往往是从人出发，讲究人情，因此，明晰岗位任职资格标准，使人才管理清晰化，有效避免“人治”。 在企业里，设计符合企业战略和文化的核心人才的任职资格标准，也是人才选择配置的关键。尤其是对重要岗位的配置，即是影响企业战略发展的关键，也是容易因为位居高阶，权力利益的核心，而更为人所角逐。 任职资格体系主要包括下面内容： 图1：岗位任职资格体系 企业核心岗位人才的任职资格体系中，能力素质的确定是关键，其意义与长远影响，有时甚至比专业知识和技能更加重要，它决定了一个人和岗位的匹配度和培养潜力。知识技能往往是可培育的，而一个人的潜能不是很容易培育的。 用知识技能等去培养一个能力素质适合的人，比培养一个能力素质不适合的人的成本要小的多。 这里需要注意的是，岗位任职资格是基于公司对岗位的要求而设定的，但是在人才招聘过程中，还需要结合市场人才情况，制定对招聘的要求，避免脱离实际。 并对不同的人才，选取适合的招聘渠道。如在知名招聘网站上发布招聘信息、刊登首页广告、在公司网站发布信息、委托招聘网站的半猎头服务、委托猎头公司和第三方咨询公司推荐等方式。 因此，第四，进一步分析A公司的组织文化，结合岗位任职资格要求，为本次要招聘的核心管理团队，设计了组织核心（通用）能力素质的要求，以识别选择更适合组织和岗位要求的候选人员。 一些高层管理人员，空降兵，到一个企业后，不适应或不适合，很难融入，往往不是他们的知识经验不够，而是素质与风格和企业不匹配。 设计组织通用素质的主要考虑因素