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第五章 培训与开发 案例 问题： 五月花公司的培训为什么没有实现预期目标？ 材料：《人力资源管理概论》董克用教材P290-291 五月花制造公司是美国印第安纳一家生产厨具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工。这个行业竞争很激烈，该公司努力使成本保持在最低水平上。 在过去的几个月里，公司因产品质量不合格已经失去了3个主要客户。经过深入调查发现次品率为12%，而行业平均水平是6%。总裁甲和副总经理乙一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作工缺乏适当的质量控制培训。 乙使甲相信，实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以被接受的水平，然后接受甲的授权，负责设计和实施这个项目。总裁担心培训课程可能会引起生产进度问题，乙强调说培训花费 的时间不会超过8个工时，并且分解成4个单元，每个单元2个小时，每周实施一个单元。 副总经理乙向所有一线主管发出一个通知，要求他们检查工作记录，确认哪些员工在生产质量方面存在问题，并安排他们培训。通知还附有一份讲授课程的提纲。在培训设计方案的最后，乙为培训设定目标是：将次品率在6个月内降到6%。 培训计划包括讲课、讨论、案例研讨、一部分电影。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以方便学员了解每章内容。培训过程中，学员花费很多时间讨论教材后面的案例。 因缺少场地，培训被安排在公司餐厅，时间安排在早餐和中餐之间，这也是准备午餐和清洗早餐餐具的时间。 本来每个培训单元应该有50名学员参加，但平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管向乙强调生产的重要性。有些学员说，真正需要参加培训的人已经回车间去了。 乙认为评价这次活动最好的办法是看培训结束后目标是否达成。结果，产品次品率在培训前后没有发生明显的变化。培训结束6个月后，次品率和以前一样，乙对此很失望，感到压力很大，他很不愿意和总裁一起检查培训评估的结果。 本章主要内容 一项完整的培训应该是怎样的 如何作培训需求分析 培训的目标是什么 选择怎样的培训方法 如何作培训评估 一、一项完整的培训应该是怎样的 基本程序： 二、如何作培训需求分析 人力资源培训需求分析的内涵： 指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 案例：是讲的不好还是其他原因？ 最近，集团人力总监罗总意识到了我们HR系统的专业基础较为薄弱，于是要求培训部制订与组织实施HR队伍的提升计划。培训部接到任务一想：既然是底子薄，那就补充HR专业课程所需结构化的知识呗！于是左找右算，总算请来了南昌大学经济与管理学院的副院长何筠教授来给我们在周日上课，课程很全面，从人力资源规划、工作分析、招聘与选拔，再到绩效薪酬，应有尽有。罗总对HR队伍的成长也很关注，每次周日上完课后他都会去问问自己的秘书（秘书同时也兼着公司HR职位）这课老师讲得怎么样，对他自己有无帮助， 秘书总是很开心地告诉他讲得很好，很有用。可是过了一阵子后，罗总又听到有人跟他反映这个老师讲的一点都不好，全是理论层面的东西，泛泛之谈，对企业实际的人力资源管理操作一点帮助都没有。 好了，领导一听这话就犯难了，没办法，于是召集大家开个讨论会，听听大家的意见，讨论的主题是——老师的课讲的好不好，好，请举例说明，不好也请呈出事实。通过对大家的意见收集来决定是否继续这个培训计划。 在参加这个课程好坏研讨会之前，我一直在协助公司推行HR队伍的任职资格标准工作。其中，在前期的职位分析工作开展过程中发现， 收集上来的公司的职位说明书有很大的问题：工作描述部分对于职责项的罗列不注重职责所呈现的活动关系分析。 举个很明显的例子吧——招聘序列的岗位总是将“制订人力资源规划”和“人力资源需求分析”写成并列的职责项，培训管理的岗位也是将“培训规划的制订”和“培训需求分析”罗列成不同的职责。很明显，这种工作活动的分析与分类是错误的，在实现“制订人力资源（培训）规划”这项职责时对应的工作任务要素就应该是“人力资源（培训）需求分析”，它们之间是包含与被包含的关系，而并不是并列或者是流程递进的关系，肯定是不能将它们写成相同层级的职责项。 那次讨论会异常激烈，最后大家得出的结论是不是课程本身的问题，而是我们日常在开展培训工作中没做好培训需求分析的问题，以后在培训的时候需要分析不同岗位成员对课程的不同需求。于是有关hr队伍提升的培训讨论如此就告一段落啦。 会后，我对企业培训管理流程中涉及到的主要活动进行分析后，发现企业培训做得好不好，不仅仅是培训需求分析有没有做到位，还有企业的培训规划制订包括个人发展计划有没有做到位。 培训需求分析的地位？ 它既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行