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娃哈哈是如何打造现金牛新产品的？ 林翰 石章强 中国的企业要从容地应对全球经济危机不是一件易事。企业要想获得生存，甚至持续发展，就好比在围棋中去“治理孤棋”—即在严峻形势下，避免自己被“吃掉”而采取防守兼攻的策略，并最终赢得主动权。 　　因为“达娃之争”而广受争议的娃哈哈集团，不仅没有在争议和金融危机中受到影响，反而在势成长：2008年销售额突破328亿，利润高达50.54亿元，2009年的利润就已超过60亿元，销售额420亿。 　　金融危机下，很多企业第一反应就是“我的行业要衰退了，企业要出问题了”，这种思维的结果就是企业永远不会找到行业中的机会。可以说现在任何行业都充满风险和竞争激烈的对手。以娃哈哈所处的食品行业，被很多同行企业认为是夕阳产业，但娃哈哈做了22年，宗庆后一直认为食品行业是永远的朝阳产业。中国市场的优势在于“人口红利”，这就是宗庆后看到永远的朝阳！ 　　2009年宗庆后提出的销售目标是对13大类产品在2009年的综合预期。娃哈哈产品战略一直坚持两大原则：“需求扩容”、“研发需求”。这是打造企业热产品的两项基本策略。 　　坦率地说，在软饮料界，任何竞争性产品的制造配方已经没有秘密可言，一台质量分析设备就能解析出某种产品的配方。那么企业竞争靠什么？在快速消费品领域中，关键就在于企业是否拥有属于你自己的热产品，而主要的表现就是你的产品的更新速度。 　　娃哈哈的420亿靠什么完成？除了娃哈哈过去创立的“联销体”渠道销售模式以外，就是推更多的好产品热产品，这个战略宗庆后称之为“产品长蛇阵”，即囊括所有软饮料品类，并在单一品类中推出多种配方的产品，这样即使竞争对手有一款和我们的产品重叠，消费者也会在娃哈哈的“产品长蛇阵”中找到他们需要的一款。这就是我在企业中经常讲的“需求扩容”。 　　而所谓“研发需求”，则在娃哈哈一款2009年推出的啤儿茶爽产品中最能体现。这个产品的卖点很简单，就是有啤酒花味，但属不含任何酒精的茶饮料。娃哈哈在观察需求中，发现很多消费者喜欢啤酒味，但是怕醉，基于这个发现，娃哈哈就制造了这个“需求”，结果是该产品为娃哈哈2009年第一季度就带来了5亿元销售量，成为娃哈哈集团新的赢利点。 　　没有疲软的市场，只有疲软的产品。娃哈哈一直坚信企业赢利要靠产品去驱动，而快速消费品领域的游戏规则是不进则退。这个行业的最大挑战就是经常遇到同质化竞争。同质化竞争在金融危机中，甚至给弱势企业带来灾难性打击。 　　不和对手同质的最好途径是什么？当然是创新，但是到底有多少企业能够持续创新？娃哈哈的创新走了三步：最初的时候，娃哈哈从国外买来样品，在研究中复制它们；后来国内竞争者开始增多，娃哈哈开始贴着竞争产品搞研究，战术上娃哈哈做的事情就是在解析出对手的产品配方基础上改良，同时开发出多款；再后来当自己的实力增强时，让内部员工提出创新意见、设想，然后由集团研究中心研制配方，再投入试销市场，进而品牌运营。 　　市场上也并不清楚娃哈哈为什么想做什么就能做什么，更不知道娃哈哈产品的创新速度为什么这么快。这个关键点就是娃哈哈掌握了国际一流的设备和技术。过去，饮料制造业先进的技术并不在国内，娃哈哈和达能的合资，本来想要的就是技术和管理，结果娃哈哈只得到了资金，但是娃哈哈也给予了他们前所未有的回报。 　　后来，娃哈哈转变了思维，引进第一流的设备，尽管价格比较贵，但是国外公司看到了自己设备出口的巨大利润，于是提供给娃哈哈技术，这样娃哈哈跟国际上的交往一多，最先进的国际技术，娃哈哈可以在国内首先使用。也因此加速了产品从研发到生产的时间，企业的核心竞争力也就上去了。现在娃哈哈自己也建了一个设备工厂。在引进、消化、吸收技术以后，娃哈哈自己能够制作模具，同时有一些设备也能自己做了，降低了投资成本，并强化了在市场变化比较快的时候自身的应变能力。今天娃哈哈要开发一个新产品，要设计一个新瓶型，很快就能做到。 不过，就企业产品战略上，娃哈哈采取的“巧思维”是—不做大的超前，只领先半步，让竞争对手先去尝试，先告知市场，然后我们再采取主动，在加大产能后降低成本，从而迅速占据主动。 在很多专家学者眼中，娃哈哈的成功是靠联销体模式，是靠大规模的广告轰炸（笔者亲眼看过某个国内非常著名的战略管理专家有类似的评论，他还认为娃哈哈会越来越危险），是靠农村包围城市的策略。?我们认为，娃哈哈的成功绝对不是这么简单，不可以只用一个方面或者几个方面来概括。如果这样，外资饮料公司也太无能了。系统化的优势、正规军的阵地战、科学的数据分析，居然这样的美式王牌机械部队都摆不平一个土八路出身的娃哈哈，你会相信娃哈哈是只靠单一方面优势打仗取胜并做到亿的国内最大规模吗？序号 新产品名称 简要说明 预期产值 1 娃哈哈爽歪歪益生菌发酵酸奶饮品 娃哈哈爽歪歪益生菌发酵酸奶饮品口感顺滑醇厚，风味香甜