3、Ch3MergerandAcquisitions详解.pptx

Investment Banking;;SAYINGS;案例：微软收购雅虎;案例：微软收购雅虎;案例：微软收购雅虎;案例：微软收购雅虎;案例：微软收购雅虎;案例：雅虎拟出售核心业务;案例：联想的收购;案例：联想的收购;吉利收购背后的罗斯柴尔德;Part I: Motivations and Transactions ;Motivations-1;Synergy;Synergy;Strategic Relatedness;Cases-Horizontal Integration;;达能在华投资;达能在华投资;达能在华投资;达能在华投资;达能在华投资;Cases-Vertical Integration;Cases-Diversification;Cases-Diversification;Motivations-2;我国的并购重组;我国的并购重组;我国的并购重组;Part II: Intermediaries and Process;;;Financial Advisory;Define Acquisition Objectives;案例：互联网企业的系列收购;Company Valuations;案例：;巴菲特的收购法则;Financing for the Acquisition;案例：微软海外收购;案例：微软海外收购;案例：微软海外收购;案例：企业直接提供并购贷款;案例：企业直接提供并购贷款;案例：企业直接提供并购贷款;过桥贷款;过桥贷款;杠杆收购融资结构;案例：表外融资收购;案例：表外融资收购;案例：表外融资收购;我国的并购贷款;我国的并购贷款;2015年新版指引;我国的并购贷款;我国的并购贷款;我国的并购贷款;我国的并购贷款;Financial Advisory;Marketing Strategies;案例;Maximizing Value in a Sale Transaction;案例：卡夫-吉百利收购案;案例：卡夫-吉百利收购案;案例：卡夫-吉百利收购案;案例：卡夫-吉百利收购案;案例：卡夫-吉百利收购案;案例：卡夫-吉百利收购案;案例：卡夫-吉百利收购案;案例：卡夫-吉百利收购案;案例：卡夫-吉百利收购案;案例：亨氏卡夫合并;案例：亨氏卡夫合并;案例：亨氏卡夫合并;Investment Banks Services;Investment Banker’s Value Added;Investment Bank Fee;案例分析：首旅酒店收购如家酒店;案例分析：首旅酒店收购如家酒店;案例分析：首旅酒店收购如家酒店;;;;;案例分析：首旅酒店收购如家酒店;案例分析：首旅酒店收购如家酒店;Part III: Take Over Defense;Case No. 1;Case No. 1;Case No. 1;恶意收购浪潮;收购战中的投行：反恶意收购成就了高盛;1974年7月投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（INCO）参与了企图恶意收购当时世界最大的电池制造商电储电池公司（ESB）的行动。ESB在得知摩根斯坦利的敌对意图后，打电话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里曼德，请求帮忙。;第二天上午9点，高盛合伙人便坐在位于费城的ESB公司老板的办公室。当他得知竞购价格是每股28美元（比上一个交易日上涨9美元）时，建议ESB用“白衣骑士”（受恶意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付INCO，或进行反托拉斯诉讼，在高盛公司和“白衣骑士”联合飞机制造公司的协助下，INCO最终付出了41美元的高价，ESB的股东们手中的股票则上涨了110％。从这件事开始，在一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士顿都充当了收购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。;INCO和ESB之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。同时也是好运来临的良好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、中型公司以及进入《财富》500强的大公司并肩战斗的企业。 参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。 ;反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的。在1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。;Anti-takeover Strat