美的厨电全面深化渠道布局.doc

美的厨电全面深化渠道布局 　　国内家电市场的发展过程一直伴随着渠道变革的步伐。美的厨电营销渠道经过多年发展与布局，已形成了全方位、立体式市场覆盖。在成熟的一二级市场，与苏宁、国美等大型家电连锁卖场一直保持着良好的合作关系；在广阔的三四级市场，美的厨电以旗舰店、专卖店、传统渠道和新兴渠道为有效补充，渠道网点已实现一、二级市场全覆盖，三、四级市场覆盖率达95%以上。同时美的集团品牌优势、产品优势、线下渠道优势及物流布局优势，也为厨电事业部快速拓展电商业务与渠道提供了有力保障 渠道的广拓与深耕同步 美的厨电依托多品类协同优势，深入拓展旗舰店、苏宁、国美、区域性连锁（TOP100）、小区域连锁（VIP200）和乡镇专卖店6大渠道，今年又加了近两百的乡镇连锁，进一步的向乡镇连锁的渠道拓展，实现从乡镇到超一线城市不同层级市场的渠道布局。近两年，VIP200和乡镇专卖店开发拓展顺利，规模效应逐步显现，其它渠道特别是旗舰店和TOP俱乐部增长幅度超过10%。美的是白电全品类覆盖的品牌，对TOP客户非常有吸引力，通过两三年的运作，TOP客户的增长已经高于KA、国美、苏宁。美的为此还成立了个TOP俱乐部，每年开两次会，给TOP成员定制专供机，联合促销 一二线城市的KA卖场等终端近几年市场增长不是很快，美的厨电主要通过这个渠道做品牌形象的展示，体现产品的技术实力，带动其它渠道销售的增长。三四线城市自2014年开始，在互联网+的影响下，市场潜力开始激发了出来。以前，美的在这个渠道上有些忽视，现在也开始认识到这个渠道的重要性，准备加速这个渠道网点的布局。美的厨电目前的网点数量是35000家，现在正在紧锣密鼓的进行网点的布局，预计到2017年6月将布局到10万家 以前，旗舰店的产品以空调为主，冰洗产品都不多，从2014年下半年开始，集团强调在旗舰店渠道发挥美的产品线长的优势，近两年，在旗舰店的持续投入和运作精细化程度上做了很多工作，使得旗舰店的增长较大。此外，家居、建材、工程渠道，有点类似于B2B的渠道，对于厨电产品来讲，也非常重要。美的以前除了中央空调产品布局这些渠道，其它品类并没有布局，但随着中国未来的政策要求精装房，工程及家居渠道会显得很重要。从今年的市场情况来看，未来这个渠道的增长会在60～70%。现美的厨电事业部已经与40多家房地产商签署了战略合作协议，并会继续加大这个渠道的布局和客户关系的维护 洗碗机产品是消费者一经使用便放不下的产品，因此需要从性价比和大众化去定位。美的目前采取双管齐下的策略，基于全球市场继续加大话语权和提升占有率，有专门的团队在做抽屉式洗碗机。未来，会进一步加大市场推广力度，通过小型洗碗机产品来开拓市场。目前洗碗机产品和厨电是一个渠道，初步判断，洗碗机在工程和建材渠道销售的较多，正好厨电也在开发这个渠道 渠道扁平化高效化运作 以市场为导向，美的厨电在渠道的扁平化上也做足了工作，进一步推动全价值链精益化管理，T+3客户订单制新型产销模式全面推进，由原储备式生产转变为客户订单式生产，减少中转等中间环节，通过产销双向考核倒逼制造力提升，加快周转并提升市场竞争力，销售端引导客户转变意识，加强订单及库存管理；供应端加大独家供货清理，引入优质资源改善供应布局；研发端持续精简产品型号，加强通用化、模块化设计，降低产品物料数量并提升标准化程度；制造端加大柔性化、自动化和精益化制造升级，在产品设计阶段积极参与以提高可制造性。T+3订单制的实行，有效加强了美的库存周期的管控及库存面积的占用，营运及周转效率明显提升 以前，一个经销商下单，美的交货周期为二三十天，慢的原因一是信息化问题，二是层级太多，从美的仓库出去，到用户家中，要经过五个，甚至六个层级。现在由多级代理变为一级代理，目标是中间不超过两个环节就到消费者手中，减少层层加价的模式，为消费者创造更多利益。层级少了，信息也畅通，因此更好管理。基本上三天下单，三天生产，三天交付，九天就完成一个流程。整个渠道的流通速度很快，对于经销商的资金占用较小，提高了经销商的满意度。提升了市场反应速度，降低了呆滞的出现，提高了整个供应链的满意度 在后台系统的支持上，以前信息是脱节的，2015年底，所有事业部上线信息系统。现在美的营销人员在手机APP上就可以看到有多少个网点，多少个门店，多少个导购，销售了多少台产品，可以实现通过实时数据做营销，做定向推送和定向促销，减少资源投放的浪费和不精准 据美的厨电负责人披露，2016年上半年美的微波炉市场占比高达45%以上，洗碗机出口占比更是高达87%，年产销量超300万台，全球每销售6台洗碗机就有一台来自美的。在洗碗机产品线上，高端产品涉足较少，主要是中低端。但近几年，从技术上向中高端进军。通过产品的迭代把产品向上拉，或者通过