从“成功的并购”到“并购的成功”：看吉利如何“蛇吞象”–201405.docxVIP

从“成功的并购”到“并购的成功”：吉利并购沃尔沃的华丽转身文/仁达方略管理咨询公司高级咨询师牛海姣近几日，曾在2010年欲高调收购悍马而一举成名的四川腾中重工再次被大家所关注，掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。曾经轰轰烈烈的“买马案”以失败告终，慨叹之余，人们也不禁想起，同是2010年，中国汽车行业另一起规模最大的海外并购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏——并购沃尔沃。时隔四年，从当日的艰难步履到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营着那场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，成就了时至今日，中国海外并购史上的传奇经典。纵观国内外，企业在发展中，意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域的、跨产业的、甚至是跨国的，“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业倒在了并购的路上，书写着“铁血并购”的教训，尤其是跨国并购，太多企业难以逃脱“70%失败”的魔咒。就是在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利又是如何实现了成功的逆袭呢？处心积虑，集“天时、地利、人和”，完成“成功的并购”深谋远虑的战略设想。并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购实施，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”？即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。而这个问题的答案早在吉利并购沃尔沃的前8年就给出了答案。早在2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭；2002年就萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想；2004年提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车；2007年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。沃尔沃作为欧洲近百年的品牌，轿车品牌的核心价值就是安全和环保，并在汽车安全和专利方面拥有众多的专利技术，多次进入世界品牌500强，以其优异的质量和性能不但在北欧享有很高的声誉，更因此一度成为美国进口最多的车。战略主张高度契合，从这个角度上说，如果实施并购的话，沃尔沃的确是吉利的首选。基于这一战略设想，吉利于2007年开始了对沃尔沃的研究和接触，提出了并购意向。在战略的指引下，以李书福为代表的吉利走出了第一步，“穷小子恋上了欧洲公主”。量体裁衣的诉求匹配。并购能顺利实施，必然是“你情我愿”，不是“单相思”，也不是“剃头挑子一头热”。接下来就是并购的可行性，既然郎有意，也得比较比较家世。硬件上看，差距确实不小，沃尔沃年销售额达到150多亿美元，吉利虽是中国的500强车企，资产总额仅达到几十亿美元。但是吉利拥有强大的“软件”，好像“小伙子”身体棒、聪明又爱学习、体贴又富有责任心，同时还有强大的家族愿意支持你。吉利作为中国一家普通的民营企业，发展十分强悍，以零部件生产起家，进入轿车领域后，凭借灵活的经营机制和自主创新，迅速壮大，连续多年进入中国500强、汽车行业10强、“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。从2002年到2010年，对沃尔沃进行了8年的研究，无论对汽车行业、还是对沃尔沃、对福特都有深刻的理解。两家车企最终牵手，依托“天时、地利、人和”，可以说是在资源诉求上形成了“量体裁衣”般的匹配。首先“天时”出现，沃尔沃自1994年被福特收购后，经营状况十分不理想，到2009年，亏损达到390亿美元，而2009年金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司更是遭到重创，其在2008年的销量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃轿车公司的也总收入出现了大幅下滑，由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。据福特2009年财报披露，2009年沃尔沃累计亏损达到6.53亿美元（税前），可见，沃尔沃公司已经病入膏肓。此时福特进行战略调整，要实现“福特式的归核战略—回归到福特收购欧日汽车名牌前的状态”，以减少由于一系列的“收购名车”后发生的、在“名牌车维系与提升”方面所产生的、无法弥补的、日渐增长的巨额经营性亏损，在公司战略中指出想摆脱沃尔沃等公司的拖累。待字闺中的姑娘急于出嫁，这给了吉利收购沃尔沃这种“弱并强”式的并购以机会。其次业务相关和资源互补，两家均是汽车相关业务，高度统一。资源上沃尔沃最引以为自豪的是品牌和专利技术以及部分欧美的营销网络，而处于扩张期，善于创新的吉利来说，这正是它发展最缺的短板。销量无法抑制的下滑、市场疲软，这是沃尔沃亏损的痛点，但吉利背后是广阔、逆袭的中国汽车市场。2009年，全球豪华车市场大幅萎缩，奔驰、宝马、奥迪等一线豪华品牌年销量均出现了较大幅度的下滑，与此同时，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长，其中，沃尔沃轿车20