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第十二章 战略评估与控制 一、战略评估的意义 　　战略评估作为动词而言，其意义是评判战略价值；作为名词而言，其意义是对战略价值进行评判的结论。 战略评估一词外延十分丰富，不同的人从不同的角度对其可能有不同的理解。但从战略评估总是贯穿于战略管理的全过程的角度出发，大体上可把战略评估概括为战略分析评估。 二、战略评估及其时机 （一）定义 战略评估是指以战略的实施过程及其结果为对象，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动 . （二）战略评估的时机 事前评估、事中评估、事后评估 第二节 战略分析评估 一、宏观环境分析法—PESTEL框架模型 （一）宏观环境分析的重要性 （二）PESTEL框架模型 PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。 （1）政治因素(Political) （2）经济因素(Economic) 　　　（3）社会因素(Social) （4）技术因素(Technological) （5）环境因素(Environmental) （6）法律因素(Legal)  （三）PESTEL框架的作用 1、组织正在受哪些宏观环境影响？ 2、目前哪些宏观环境因素的影响最为重要？在末来几年呢？ 二、行业竞争环境分析方法—钻石模型 第三节 战略选择评估 一、战略投资评估模型 （一）BCG矩阵 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初其创立者布鲁斯发明的。 BCG的四种业务组合 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） （3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） （4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） BCG的四种业务组合 　　　高　　　相对市场份额　　　低 BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。 模型的重要假设 经验曲线的基本结论是： “经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。 BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。 如何用模型来分析 （1）评价各项业务的前景。 （2）评价各项业务的竞争地位。 （3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。 　　（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。 （4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。 　　比较科学的方法有两种： 　　A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点 　　B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点 　　 BCG矩阵的局限性 科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。 　 另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。 通用公司的CE模型 该方法因通用公司于1970年在公司战略中首先应用而得名，在“波士顿咨询集团模型”的基础上改进，“公司引力”和“市场引力”两大指标CE公司咨询部长罗斯查尔德提出。 CE模型中， ，“公司引力”和“市场引力”两大类因素进行细分，并重新组合，将其整理成可以进行多因素分析的九眼限象。 产品---市场演变矩阵的运用 三种矩阵的选择 （一）如果考虑测定其总体投资组合 企业如果考虑测定其总体投资组合，应