第11章-适应能力强的组织设计详解.ppt

适应能力强的组织设计 第11章 第11章 适应能力强的组织设计 11.1 当代的组织设计 11.2 为获得协助而组织 11.3 灵活地工作安排 11.4 灵活就业的员工队伍 11.1.2 矩阵结构和项目结构 矩阵结构：把来自于不同领域的职能人员分派去从事各种工作项目，而每一个工作项目由一名项目经理领导。 双重指挥连 项目结构：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一个项目 某消费品公司的矩阵型组织 11.1.3 无边界组织 无边界组织：不受各种预先设定的各种横向的、纵向的或外部边界所定义或限制的一种结构。 内部边界 ：由工作专门化或部门化导致的横向边界及组织层级导致的纵向边界 消除指挥链 无限的控制跨度 使用授权的团队，而不是部门 外部边界：把组织与客户、供应商及其他利益相关群体区别开来的工具 11.1.3 无边界组织 虚拟组织 由少数核心专职人员组成，此外，组织还会依据项目的需要临时雇佣外部的专家 网络组织 一个小的核心组织，精力集中在自己做的最好的业务上，而把其他业务活动外包给做的最好的公司 思科公司的网络型组织结构 在企业组织结构网络化转型中，最为典型和成功的当属思科系统公司。思科公司成立于1984年，最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。1992年，公司现任高级副总裁兼CIO彼得·苏维克提出利用互联网来改造公司整体运营体制，成功地构建了思科网络联结系统，从而使思科公司成为了网络化企业管理的先驱。苏维克领导的互联网商业解决方案组（IBSN）也成为思科公司最具潜力的业务方向之一。现在，思科不仅是网络基础设备提供商，而且也提供业界最领先的电子商务解决方案，越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。2000年3月27日，思科公司股票市值达5550亿美元，首次超过微软，成为全球股票市值最高的公司。 思科公司的CEO约翰·钱伯斯将公司现在的网络结构系统分为三层：第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服务，提高客户的满意度；第二层是虚拟生产和结帐；第三层是电子学习。思科庞大的生产关系管理系统（PRM）和客户关系管理系统（CRM）就全部基于这三层网络结构系统之上。思科的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。 11.1.4 学习型组织 培养出持续学习、适应改变的能力的组织 所有组织成员都积极参与到和工作问题的学习、识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力 学习型组织的特点： 广泛和开放的信息共享，工作中的协作 最低限度的壁垒和障碍 充分授权的员工团队 现代的组织设计 现代的组织设计 11.2 为获得协作而组织 11.2.1 内部协作 跨职能团队 由来自不同领域的专业人员组成的一个工作团队。 特别行动组 为了解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队。 实践社区 这样一群人，他们共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，并且通过持续不断的互动和交流来深化他们在该领域的知识和专业技能。 11.2 为获得协作而组织 11.2.2 外部协作 开放式创新 把研究工作向组织外的其他人员和组织开放以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系 两个或多个组织间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 11.3 灵活地工作安排 11.3.1远程办公 11.3.2压缩工作周、弹性工作时间、工作分享 11.4 灵活就业的员工队伍 11.5 当今的组织设计挑战 11.5.1 使员工紧密联系起来 11.5.2 管理全球的组织结构事项 常一个人可以许三个愿望，但是，你们有三个人，我就允许你们一人需一个吧。 ?初级经理迫不及待的喊道： ‘我要第一个愿望，我想要无忧无虑的在巴哈马群岛的一艘快船上。 ’噗。。。他不见了 ??高级经理也不能再保持安静了，喊道：‘ 我想要在佛罗里达，被美女围绕着，还有好多的食物和鸡尾酒。’ 噗。。。 他也不见了 ??老板平静地说： ‘我要这两个白痴在午饭后12点55分回到办公室。’? ***** 故事的寓意是：永远让你的老板先发言  有四个人一起发现了一个神奇的小瓶子，一个俄罗斯人，一个德国人，一个美国人和一个法国人。 ??当他们摩擦那个瓶子的时候，一个妖怪