20130415-088 医院信息化项目建设失败成因及对策分析.pdf

2013中华医院信息网络大会征文，请勿转载 医院信息化项目建设失败成因与对策分析 郭扬帆① ①东莞市塘厦医院 近几年，随着医改不断深入，“管理信息化”做为医改的“四梁八柱”之一，逐步被各 级医疗机构重视，并加大了对这方面的投入力度。国内医院信息化已跨越了三个阶段，第一 个阶段是单机收费和病案管理系统，第二个阶段是以财务为中心的医院管理系统，第三个阶 段是以临床为中心的，主指以电子病历为中心的医院信息系统。目前部分发展比较好的地区 或医疗集团，正在形成以区域医疗为中心大卫生信息管理系统。医疗单位在信息化的投入越 来越大，少则几百万，多则上千万甚至过亿。但仍有很多失败项目，很多单位在投入之后， 多年不能验收，软件应用不上不下，积累问题很多，公司应对乏力，久而久之形成很多烂尾 工程双方都很难收场。笔者经过多年观察与思考，得出以下失败成因并提出对策分析。 1 弱电集成项目，大包大揽，将HIS 集成到弱电项目之中 这类失败项目一般集中在新医院建设和医院主体大楼重建或装修，项目工程浩大，周期 较长，有一家弱电工程总承包商，除基础弱电项目以外，还承建停车场管理系统、巡更管理 系统、语音呼叫系统、电视电话系统等等，最重要的是他们包括了医院HIS 系统。其实这类 大项目政府一般都有部分或全部资金投入，将HIS 系统包含其中也无不可，但为什么这类项 目容易出现失败呢？ 原因一：弱电总承包商不懂HIS，只把HIS 做为一个子项目打包，然后转包给国内HIS 公司来做。因弱电工程项目成本很容易算出来，HIS 软件价格弹性很大，总承包商很青睐将 利润放在HIS 软件中，所以导致HIS 软件价格比医院正常采购的费用要高得多，但考虑自身 利润，他们与HIS 公司签约又将价格压得很低，甚至采购国内一些小HIS 公司或名声不好的 公司软件。 原因二：医院对HIS 公司没有合同约束。HIS 公司不用直接对客户医院负责，在医院需 求定义不明确的情况下，HIS 公司能省就省，实在省不了，需求也解决得不彻底。 原因三：医院在HIS 项目工程中没有占主导地位。按照合同，医院与总承包商是甲、乙 方关系。在总承包商转包HIS 项目时，与医院沟通不充分，HIS 公司与医院也沟通不充分， 甚至转包给医院不中意的HIS 公司。如果医院信息科不满意的话，这个项目从一开始基本上 就失败了。 解决对策：1、仍有弱电总承包商转包HIS 项目。但医院必须与总承包商、HIS 公司签 定三方协议，总承包商不能随意找一家HIS 公司转包，HIS 公司必须得到医院认可才行。2、 将HIS 项目从弱电工程中拿出来，由医院自行招标采购。 经过多次失败，现在一些弱电总承包商也有意不绑定HIS 项目，因为弱电工程项目周期 短好验收，HIS 项目周期长难验收，因为HIS 项目而影响弱电工程回款，最终弱电承包商也 没有赚到超额利润。HIS 公司也不满意，两头受气，与总承包商争回款与医院扯需求，无处 着力，作茧自缚。所以这种模式越来越不被三方所喜，弊端很多，利益难以调和。 2 “一把手”工程没有始终贯彻，工程虎头蛇尾 HIS 项目是“一把手”工程，这是无争的事实，盖因为HIS 软件涉及到医院各个方面， 2013中华医院信息网络大会征文，请勿转载 几乎所有业务，在上项目的过程中必然存在即得利益者和失去利益者。信息科在医院的地位 远不如医务、护理，更别说财务、人事、设备、药剂、后勤。在专业领域内，信息科除了在 计算机方面强过他们，其他还需要向各部门学习。这种情况导致信息科无权调动相关部门人 员参与信息化建设，在专业方面还经常受各科室诘难。“一把手”的作用就在于可以调动这 些资源为信息科所用，为HIS 项目成功实施所用。“一把手”工程失败的原因如下： 原因一：“一把手”往往在项目选型、招标阶段投入较多精力，项目正式实施后则放手 给主管副院长或信息科去完成。 原因二：在项目遇到阻力时，“一把手”没有站出来决断或决断不利于HIS 项目开展。 例如：门诊电子病历实施最大困难在于门诊医生书写的速度，若院长顾虑老同志打字速度不 快导致门诊病人阻塞，而不强制要求医生提高打字速度，放任他们可以手写病历，那么门诊 电子病历始终不能全部转为电子化。 原因三：“一把手”更换导致HIS 项目失败。HIS 项目实施的周期较长，