01组织设计方案.ppt

三、相关配套问题说明 3.1 人员考核问题 3.2 资源配置问题 3.3 公司管控问题 3.1 人员考核问题 激励对象 执行机构成员 职能负责人 考核基础 董事会对公司的战略规划、业务方向和经营目标进行设定 公司对职能部门的长远规划、任务分解和考核指标进行设定 操作方式 每年年初，由公司董事会与执行机构签定《经营目标责任书》，年中进行检查、年末进行系统考核，并奖惩兑现 每年年初，由执行机构与职能部门负责人签定《经营目标责任书》，年中进行检查、年末进行系统考核，并奖惩兑现 建议指标 收益性指标：净资产收益率、净利润； 客户类指标：内部客户满意率、外部客户 满意度 市场类指标：新品推广完成率、销售收入 增长率 成长性指标：关键人员流失率 收益性指标：资源配置综合效率提升率 客户类指标：内部客户（上下级）满意度 综合性指标：年度工作计划完成率 成长性指标：关键员工流失率、员工培训率 注意问题 短期激励有利调动经营者积极性，但激励效果可能出现递减现象——长期激励 短期激励有利调动积极性，但激励效果可能出现递减现象——职务晋升 执行机构及职能部门考核激励 业务单位考核激励 激励对象 各事业部经营班子成员 考核基础 公司对各事业部划定资产（包括固定资产、存货、流动资金和应收账 款等），按事业部不同的业务类型（如引入型、成长型、成熟型及公 共服务型），制定不同的考核方案和指标体系 操作方式 每年年初，由公司与各事业部负责人签定《经营目标责任书》 年中进行检查 年末进行系统考核，并奖惩兑现 建议指标 收益性指标：净资产收益率、净利润 客户类指标：内部客户满意率、外部客户满意度 市场类指标：新品任务推广完成率、销售收入增长率 成长性指标：员工培训率、关键员工流失率 注意问题 考核激励是提高经营者积极性、实现公司战略目标的必要手段，但须 注意考核方案须与公司战略取向和企业文化相一致 3.2 资源配置问题 如何看待资源重复配置？ 各事业部根据需要，须独立设置以下相关职能岗位： 综合（行政）、计划、财务、人事、技术等 随着企业经营规模的扩大，管理成本的增加是不可避免的（家庭作坊除外），关键在于“成本增加量小于效益提升值”——管理出效益 不断深化专业化分工管理，便于提高技术（开发）、工艺（改进）、生产（提升）、市场（营销）等过程的操作水平和工作效率——适应客户 对规模不大、占用（有形）资源不多的事业部，不需要“小而全”，可由公司总部进行“孵化”，按准事业部制运作，共用资源按内部价格收费——内部市场 1 2 3 只有分权型的 变革方案，才 能培养出真正 担负各级经营 责任的主体 3.3 公司管控问题 公司总部是否会失控？ 公司（财金资源部）授权管理、统一结算，各事业部设立公司内部 帐户，在银行无独立帐户，对交付使用的资产负责 财务问题 事业部机会增多，不因机构精简、层级压缩而引发矛盾 公司（人力资源部）授权管理，统一薪酬体系、（干部）任免与考 核，各事业部控制人工成本和管理费用 人事问题 公司统一营销政策、市场边界划分和企业品牌推广 市场问题 公司掌控产品开发政策、市场定位原则以及重大新产品试制，相关 事业部负责对产品开发和改进及一般新品研制，并完善产品系列配 套 开发问题 公司（技术资源部）统一审订产品或服务的质量标准，制造事业部 遵循相关标准进行制程控制 按客户关系原则向各产品事业部交货，自行承担质量责任 质量问题 权限划分指导思想 经理人高素质，堪当重任 企业文化氛围的认同 制度比较健全、规范 监督机制比较强势 总部“集”权： 战略控制权，通过资源配置、战略管理和服务监控（业务边界/方向与权责规定）来实现 事业部“放”权：业务决策权，其财务、资产、业务和人事均相对独立 计划管理 资金管理 人事管理 授权管理 战略管理 “集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 管理层级权限体系 计划 决策 审批 领导 审核 协助 协调 辅导 组织 评估 监督 实施 操作 董事长 总经理 分管副总 分管副总 分管副总 事业部部长 事业部部长 事业部部长 事业部部长 事业部部长 事业部部长 职能部门 职能部门 职能部门 协调 控制 科室负责人 事务操作人员 注：具体权限划分请参见附件说明 四 组织变革保障体系 4.1 成立变革小组 4.2 实施进展计划 4.3 变革风险分析 4.1 成立变革小组 时 间 构 成 作 用 2005年12月22日 光明机器与金海湾公司共同成立了“资源战略整合系统解决方案”项目领导小组，下设了