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第六讲 组织 组织基础 组织工作的任务原则 管理幅度与管理层次 直线与参谋 集权、分权与授权 正式组织与非正式组织 组织设计模式 直线制与直线职能制 事业部制 矩阵制 母子公司体制 虚拟组织 组织工作的任务 组织工作的原则 目标至上的原则 有限管理幅度的原则 统一指挥的原则 责权利对等的原则 因事设职与因人设职相结合的原则 有限管理幅度原则 管理幅度（ Span of control ）：管理者直接指挥的下属人数 管理者的管理幅度不能无限扩大 厄威克公式——管理者需要协调的关系随管理幅度的增加呈几何级数增长 管理幅度超过管理者的能力范围会带来管理的失控 影响管理幅度的因素 管理者与员工的工作能力与方式 工作内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性； 计划的完善程度 非管理事务的多少 工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 工作环境的稳定性 案 例: 通用电气公司的韦尔奇在担任CEO期间，曾强制性地要求通用电气公司的任何地方从一线员工到他本人之间不得超过5个层次。以家电事业部、销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅隔4个层次：公司总裁、家用电器事业部总裁、家电销售部总经理、30个地区家电销售经理、400个家电销售代表。通用电气的重型燃气轮机制造基地全场有2000多个职工，年销售收入达20亿美元。全厂由一位总经理负责，他下属几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多工人。没有班组长、也没有工长、领班，更没有任何副职。 责权利对等原则 第六讲 组织 组织基础 组织工作的任务原则 管理幅度与管理层次 直线与参谋 集权、分权与授权 正式组织与非正式组织 组织设计模式 直线制与直线职能制 事业部制 矩阵制 母子公司体制 虚拟组织 管理幅度与管理层次 两种组织形态的特点对照 管理层次多 管理人员多，管理费用高 信息传递 慢 信息易扭曲和失真 指导下属时间多 监控有力 管理层次少 管理人员少，管理费用低 信息传递快 信息扭曲和失真现象少 指导下属时间少 监控乏力 第六讲 组织 组织基础 组织工作的任务原则 管理幅度与管理层次 直线与参谋 集权、分权与授权 正式组织与非正式组织 组织设计模式 直线制与直线职能制 事业部制 矩阵制 母子公司体制 虚拟组织 直线与参谋 直线/参谋部门 对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构 对组织目标的实现起到协助、支持、服务作用的机构 直线/参谋关系 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 几个问题： 为什么总经理通常会备一个总经理助理？ 为什么公司发展到一定规模，总经理下面会有几个副总？总经理与副总的权力是如何划分的？副总与总助在性质上有何区别？ 为什么有些企业的运作，强调部门不设副职，如副主任、副经理、副班长？ 设置参谋人员容易出现的问题： 违背统一指挥的原则，造成多头领导的局面 参谋人员被架空，没有起到实质性的作用 第六讲 组织 组织基础 组织工作的任务原则 管理幅度与管理层次 直线与参谋 集权、分权与授权 正式组织与非正式组织 组织设计模式 直线制与直线职能制 事业部制 矩阵制 母子公司体制 虚拟组织 集权与分权的相对性 不存在绝对集权的组织，也不存在绝对分权的组织 集权与分权反映的是决策权在多大程度上下放到较低的层次 影响集权与分权的因素： 环境的变动性 组织的规模 决策的重要性和一致性 管理者的素质 现代控制手段的使用情况 组织的历史和领导者个性的影响 分权的途径： 制度分权——将权力写进岗位工作职责中 授权——往往是口头的 第六讲 组织 组织基础 组织工作的任务原则 管理幅度与管理层次 直线与参谋 集权、分权与授权 正式组织与非正式组织 组织设计模式 直线制与直线职能制 事业部制 矩阵制 母子公司体制 虚拟组织 直线制组织结构 直线职能制 如何设置进行职能安排？ 1、职能的完整性，确保正常运作 2、尽量精简，高效低成本运作 如何精简? 一门多职，一人多岗 案例分析：兴丰公司的组织结构调整分析 第六讲 组织 组织基础 组织工作的任务原则 管理幅度与管理层次 直线与参谋 集权、分权与授权 正式组织与非正式组织 组织设计模式 直线制与直线职能制 事业部制 矩阵制 母子公司体制 虚拟组织 事业部制 事业部的划分方法： 业务 产品 地区 第六讲 组织 组织基础 组织工作的任务原则 管理幅度与管理层次 直线与参谋 集权、分权与授权 正式组织与非正式组织 组织设计模式 直线制与直线职能制 事业部制 矩阵制 母子公司体制 虚拟