第一章企业集团财务问题与挑战.pptVIP

本案例主要讨论要点 为什么并购后的管理与经营整合不成功？ 对本集团存在的问题，你打算从几个方面进行分析和重建？ 如何解决集团化管理观念方面的问题，并形成集团各成员单位都接受与遵循的集团管理章程。在此基础上，通过组织的调整、流程的优化、信息化的完善来实现集团化运作的真正优势？ 如何建设和完善集团管理模式与绩效管理体系？ * * （1）为母公司董事会财务政策与财务决策提供信息支持 （2）负责集团整体财务政策的组织与实施 （3）负责战略预算的编制、实施与监控 （4）规划集团的最佳资本结构 （5）协调集团内外各利益相关者之间的财务关系 3.集团财务总部财务权限 * 负责母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项的结算 职责权限：资金信贷中心；资金监控中心；资金结算中心；资金信息中心 4.财务结算中心 * （三）企业集团财务管理的内容 * 1.母子公司之间的财务管理 2.企业集团内部的财务关系 3.外部融资管理 4.内部资本融通 5.企业集团对外投资管理 6.企业集团内部投资管理 7.企业集团内部转移价格 8.企业集团收益分配管理 9.企业集团财务监控 * 主要是两者之间的产权关系，包括产权关系管理和产权结构管理。产权结构的设定要充分考虑母公司的战略利益和战略需要：业务拓展的需要、业务协作的需要和资本增值的需要。 1.母子公司之间的财务管理 * 集团公司与其直属单位的财务关系 集团公司与关联公司的财务关系 2. 企业集团内部财务关系 * （1）与股权融资相关的集团内部问题 （2）与债权筹资相关的集团内部问题 （3）筹资主体问题 3. 外部融资管理 * 资金来源于集团内部各单位 4. 内部资本融通 * 对外股权投资首先要考虑集团的战略目标，而不是单纯的资本增值问题。 投资领域的选择上，考虑强化主营业务领域和拓展新的业务领域 5. 企业集团对外投资管理 * 投资的内容：集团内部的项目投资管理和集团内部企业之间的相互投资管理。 遵循的原则：独立主体原则和统一协调原则。 6. 企业集团内部投资管理 * 市场价格 协商价格 双重价格 成本转移价格 7. 企业集团内部转移价格 * 按出资额分配 按约定条件分配 按承包条件分配 8. 企业集团收益分配管理 * 人员监控 制度监控 审计监控 9. 企业集团财务监控 福建企业集团（东南） 1、缺少“航空母舰”。大企业（集团）是一个地区经济实力的体现，甚至是地区经济发展的“旗舰”。且不说与世界500强相比，、 就是与国内其他经济发达省市相比，福建也是大集团少，实力不强，竞争能力偏弱，缺少“航空母舰”作旗舰。 2001年末，全省资产总额和营业收入均在5亿元以上的企业集团只有46家，仅占集团总数的一成。全省资产 总额和年营业收入在百亿左右的仅厦门建发集团1家，据国家统计局公布的资料，2000年在全国企业集团中仅 名列第63位，营业收入只有海尔集团的1/4。2001年，全省459家企业集团拥有子公司2201个，平均每家集团 仅4.8个，而其中有77家“集团”是1个子公司都没有的“光杆司令”。 2、运行质量不尽人意由于市场竞争激烈、产品价格不断走低、成本费用上升，企业盈利空间日益缩小。有些企业为了保住市 场份额，不计血本低价促销，但终究难以持久。2001年全省企业集团营业收入虽然比上年增长了8%，而利润 只增长了1.1％。企业集团营业收入利润率和资产利税率分别只有3.1％和4.1％，分别下降0.2个和0.1百分 点；总资产报酬率3.3％，下降0.2个百分点；净资产收益率3.6％，下降0.3个百分点。2001年全省虽有22家 企业集团扭亏为盈，但又有35家企业集团沦为亏损企业，使亏损企业集团达到127家，亏损面27.7％；亏损集 团的亏损额14.66亿元，与上年持平。在亏损企业集团中，连续两年以上亏损的有91家。此外，2001年全省 有27家倒闭或解散，还有14家集团已资不抵债，濒临破产。 3、科研开发投入力度仍然偏低，知名品牌少2001年，全省企业集团投入的研究开发经费只占营业收入的6‰，远远低于国际公认5％的水平。科研开 发经费投入不足，导致企业新产品开发能力弱、产品缺乏市场竞争力，从而制约了企业集团的发展后劲。随 着人们消费水平的提高，追求商品质量必然要追求名牌，名牌就意味着市场占有率。到目前为止，福建企业 集团生产的产品中只有10件商标入选“中国驰名商标”。与上海、广东、江苏等经济发达省市相比，福建企业集 团拥有的知名名牌产品数量偏少。 甘肃企业集团（西部） 近年来甘肃省企业集团的规模不断壮大，组织机构逐步完善，已经初步形成了一些具有一定规模、 和实力、发展前景好的企业集团，这些都有为甘肃省企业集团进一步的拓展和参与国际竞争奠定了良好 的基础。但