7外部发展战略.ppt

持续补货系统 持续补货系统 信息系统 卫星通讯 EDI(电子数据交换) 迅速知道沃尔玛 物流中心内的 纸尿裤的销售量、 库存量、价格等数据 及时决策商品的货架 和进货数量，并由 MMI（制造商管理库存） 系统实行自动进货 及时制定出 符合市场需求的 生产和研发计划 防止滞销商 品库存过多或 畅销商品断货 CPFR流程 协调 计划 预测 补货 在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（协同、计划、预测与补货）流程。 这是一个有9 个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。 实施结果 one two 创造出了更大的效用和价值，使消费者剩余的总量增加， 进而使每一方都得到了比合作前更多的利益 沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了4 8 % ，存货接近于零 宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50% 以上 树立新的“合作竞争”观念 观念转变 可能使企业两败俱伤 谁也难以成长壮大合作中 企业就会缺乏革新技术 提高产品质量的压力 * * 选择和谐的伙伴 选择一家具备有竞争优势的产品和顾客群、并在市场份额上占据重要地位的公司。 该公司能迅速并完全地学习其战略伙伴的管理技术和经验。 要注意不要把竞争性的敏感的信息泄露给合作伙伴 把战略联盟看成是一段时期内的互助合作关系。 组建战略联盟的指导方针 Add your company slogan 搜集信息寻找潜在收购目标：根据收购方得并购意图、要求和条件开展调查。 筛选决定目标公司：投资银行要协助收购公司对可供选择的收购目标进行分析比较和初步评价，评价涉及企业的财务（主营收入、成本、现金流、资本结构）、技术、管理、税收、法律等方面的因素。 设计并购方案：主要涉及并购标的（资产和股权）、收购方式（善意收购和恶意收购、协议收购和要约收购，主要考虑目标公司董事会对并购的态度）、支付工具的选择、相应的融资安排（融资规模、融资结构、以何种方式和金融工具筹集资金、融资条件等） 评估目标公司价值：只是初始估价而非最终的收购价格。 接洽与尽职调查：尽职调查的目的是为了获得更全面、真实、准确的信息资料。 交易谈判：谈判的重点和难点市收购价格、收购对价形式、目标企业管理层在收购后的地位等。 实施并购：双方董事会许可---报经政府管理部门批准（如需要）----提请股东大会批准----向目标公司提交报价文件----签署并购协议书----收购方向卖方支付收购对价----办理变更登记。 交易后的整合：是并购交易的延续。将最终决定并购战略构想和交易的成败。整合内容主要包括：结构整合和管理整合、业务整合或产业整合、人力资源整合、企业文化整合。其中，企业文化的整合市并购成功的决定因素。 * ED 香港电讯 香港固话业务垄断经营权，但根据协议香港政府将开放固话市场 香港固定电话服务市场占有率高达97%，但正在面临激烈的市场竞争 香港最大的电讯网络供应器生产厂家 英国大东电报局拥有绝对控股权 收购前香港电讯股权构成图 世纪并购的背景 97香港回归，中国政府不愿让敏感的电信资产被外资控制 中国银行香港分行提供40%的贷款，支持盈科动力并购香港电讯 盈科动力利用得信佳借壳上市为此次并购做好了准备 盈动在上市后通过一系列的联盟和收购行为，不断在形成上形成互联网公司形象 股价不断大幅攀升，1999年底，盈动成为香港第8大市值公司 并购市场切入点十分到位,数码港项目和香港电讯的并购很快能成为市场炒作的热点 李嘉诚家族背景 世纪并购的背景 联合力量： 部分香港电讯商 中央政府 和记黄埔+长江实业 电讯独立董事 借力打击竞争对手 对手：新加坡电信1999.11 与电讯开始接触 2000.01 宣布可能合并电讯 。 。 。 2000.02.13 宣布退出合并计划 盈科动力： 2000.2.11 和黄宣布无意合并香港电讯 2000.2.11中午 盈科动力声明有意收购电讯 并购香港电讯的利益驱动 拥有数条重要 国际跨海光缆 国际声誉 市值3000多亿 具有港府支持 的固网垄断权 并购利益 盈科动力存在并购需求 并购需求 并购动因 李泽楷 发家本领 并购降低 财务压力 充分利用 李氏人际脉络 互联网的 纵向发展 落实 数码港实体 追赶 互联网“浪潮” 香港电讯存在接受并购的基础 电讯面临换代 需要重建基础 香港本地意志 97后英资撤离 香港电讯轴心 缺失 中国电信介入 并购基础 市 值 停牌 前 价格