团队制度经营（PPT 31页）.pptVIP

大 纲 一、什么是制度经营？ 二、为什么要开展制度经营？ 三、如何开展制度经营？ 现象： 同样的团队架构、人数、业绩，不一样的收入。 同样的“付出”，不一样的收获。 话语： 为什么其他团队的组员那么听话？ 当主管不如做业绩，多进两单就比增10人还强！ 现象： 每季度末都为自己、为属员的考核发愁 属员晋升意愿不强，临时抱佛脚，没有规划。 话语： 要培养一个属员太难了，保住考核真是不容易。 为什么每次晋升都差一点点？ 制度经营的两大主题： （一）提升绩效的流程 提升绩效方法举例—泉州张佳弘团队2008年月度收入分析 月度收入分析的关键工作 月中主管收入分析辅导（主管和组训一对一进行，进行当月收入诊断）； 月末主管收入分析会（区部经理和各主管集体进行分析研讨）。 月度收入分析操作手册.doc 月度收入分析辅导工具 提升绩效的办法 传统：提高已进单人员的FYC 优点：见效快 不足：团队发展不平衡、寄望于单位业务推动力度、制度经营难以发挥成效、主管的科学管理能力提升不大、主管的个人魅力难以长期维持、组员对增员的期望减小… … 制度经营：增加1Q、0.4Q人员或增员 举一反三，事半功倍，拔出萝卜带出泥 简单明了，目标性强，制定计划有标准 组织扩张带动业务发展的思维习惯的养成 如何让属员每月达到1Q和0.4Q 周周举绩 利用周经营 两会三日模式达到周周举绩的目的。 制度经营的两大主题： 发展组织辅导流程 1、季度团队发展辅导的要点 （1）以季度为一个阶段规划团队发展； （2）增员和有效人力转化并重---职级维持和晋升考核有效人力，有效人力是团队根基； （3）做大直管组。 2、季度团队发展辅导关键工作 （1）季度初进行团队发展的目标规划； （2）每月把目标转化成具体的工作事项。 季度团队发展辅导操作手册.doc 1、分析团队发展现状 周分处经理目前团队人力15人，按60%增长率今年需净增人力9人，目前的架构如团队架构图一，目前周分处经理的目标是晋升为处经理，则她可以选择培养一个直管组经理，也可以选择在直管的现有三个组经理当中培养一个分处经理，从而实现个人晋升的目标， 2、团队发展沟通和展现愿景 从团队架构图二看，因为柯组经理团队，是平级的组经理团队，似乎培养柯组经理成为分处最容易，人力发展会最快； 但事实并非如此，全面分析架构后，我们了解到，柯组经理是兼职人员，而且比较年轻，经常是三天打渔，两天晒网，对于属员的辅导也不是很到位，经常与所属的胡组经理发生冲突；同时经过了解还发现， 余组经理是一位中年妇年，原先是乡下幼儿园教师，最近因为在城里买了房，辞职在家，照顾小孩，并且她有三个子女，同时，她底下的欧主任和郭主任也都是中年妇女，并且都是专职人员； 所以经过对比，区部和周分处经理一致认为余组经理更有晋升意愿，社会经验更丰富，潜力也更大，最终决定，培养余组经理成为分处经理。这样余组经理就成为了人力增长的关键点，区部和周分处经理也先后找她恳谈，进行增员意愿辅导，从工作性质、时间，收入，荣誉等各方面进行沟通，最终激发余组经理晋升为分处的意愿。 3、明确发展目标 4、分步骤进行团队发展 余组经理的增员规划是，培养欧主任和郭主任成为组经理，同时，个人也要继续增员；规划如下，本季度第一个月，欧主任和郭主任各自寻找5名准增员对象，面谈后，争取各自有3人能够参训，区部考证通过率约为60%，则各自将有2人考证通过，力争各自有1人开工号； 本季度第二个月，欧主任和郭主任各自再寻找5名准增员对象，面谈后，争取各自有3人能够参训，区部考证通过率约为60%，则各自将有2人考证通过，力争各自有1人开工号；则到目前为止，欧主任和郭主任都成功增员2人，团队架构如下： 本季度第三个月，欧主任和郭主任的目标并不是继续进行大量增员面谈，而是巩固原有的增员对象，她们各自有4个已增员面谈对象，2个已参训人员，2个已考证人员，本月只要从她们当中成功突破1人即可；最终欧主任和郭主任都成功晋升为组经理，余组经理成功晋升为分处经理，周分处经理成功晋升为处经理，并超额完成了季度增员目标。团队架构如下： ①组织发展的工作重点（根据实际情况确定不同重点） 组织发展的工作行事历 Ⅰ.增员表——帮助新人直观了解每月收入 Ⅱ.国寿经理人职涯规划表-----勾勒国寿发展蓝图 Ⅲ.组经理表-----展示主管美好前景 制度经营实施前后对比 制度经营实施前后对比 制度经营的两大主题： 我们重点了解，如何开展制度经营 1、收入分析，每月做；2、团队发展季度做，结合考核 通过工资条就可以看出我们收入主要分配在哪些项目 1、路线图，落实到 根据提升绩效的流程，公司设定了一系列的工具，非常直观的告诉大家怎样提升自己的绩效 通过工资条就可以看出我们收入主要分配在哪些项目 1、只要按1就可以了，非常方便