不让自己的效率打折.docVIP

不让自己的效率打折，如何避免背上猴子？决策。于是你说：“让我考虑一下，回头再找你谈。”在这样的案例中，猴子原本在部属背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：“办得怎样了？” ? 如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。 A 管理者要能在瞬间判断这是只什么性质的猴子。如果这只猴子属于下属职责内并且他有能力照看，那么下属要表达的无非是让领导知道他正在处理的主要问题，同时也想听听意见，那么管理者要做的主要是倾听，了解处理问题的思路，有必要的话给点建议，甚至简单表态即可；如果这只猴子属于下属但他没有能力照看，那么下属是为了请求帮助，管理者可以让他去求助他人，或者教给他处理问题的思路，仍然让其去执行。对于不属于该下属的猴子，管理者应明确让他移交给相关责任人；对一些需要跨部门协调的事情，可以先鼓励下属出面去协调，需要进一步帮助再说。 为了避免背上过多的猴子，应明确每个团队成员的职责、权力和工作标准，制定每项工作的流程，并约定遇到异常情况如何处理，否则员工一碰到问题不知道该怎么办就只能找管理者。一个团队的工作设计需要加以时日，团队成员经过一段时间充分磨合才可能体现效率。 培训在企业中的作用毋庸置疑。下属照看猴子的能力需要日复一日的提高，任何一个有责任心和上进心的员工，只要给他学习的机会，他的能力就会与日俱增，能照顾越来越多的越来越调皮的猴子。 管理者时刻关注自己份内的重要工作，如果不慎将猴子接收过来，也不必急着就动手解决，稍作间隔还可以再从容地将猴子派发出去。总之，管理者在做某项具体工作之前，要先想想下属中是否有人能处理，是否有人在交待后能处理。让下属出选择题，而非填空题。比如，下属问这次的活动准备怎么做？你不要自己揽过来，而是告诉他先想几个活动方案，到时候再讨论。 引导下属分析问题，而不是直接告诉他问题所在。正如前面举的例子，下属提交了几个活动方案上来，让你选择，你并不需要马上选择。而是告诉它，这几个方案你觉得哪个方案更好呢？下属会说，这个。你再问，理由呢？如此追问下去，实际上就是在引导下属分析方案，当下属最后说，综合比较以上几个方案，还是某个方案最合适。那么你再告诉他，你就按照你决定的方案去执行吧。这样下属会更有责任意识去完成这个任务，因为决策是他做的。他需要对此负责。 充分的授权。有时猴子爬到背上是因为领导喜欢大小事一一过问，下属凡事打报告。这样不利于有效的管理，领导者应当把一些可控范围的事情尽量权力下放。在改革开放中，有个词提的比较多的是：抓大放小。管理也是这样的，对于特别重要的事情要重点管控，小的事情就放下去。关键是我们怎么看待这个问题1.下属不敢做决定，你有没有责任？放权了吗？或者放权了，下属认为有问题，有风险，他才会来问你，你有能力当时做决策吗？如果你要考虑，这就不是猴子问题，是你能不能准确决策的问题了。这时候，就不要用猴子理论来推脱责任。 2.下属工作遇到问题，找到你了，你能不能给与指导？如果你也要想，至少证明你没有能力指导下属。你就不要要求下属能做准确的决定。 3.你的工作很重要，但作为上级，培养下属的工作能力更重要，有些企业引进的就是具备能力的下属，这时候上级的监督管理作用很重要，有些企业尤其是刚起步和发展的，下属不一定能解决所有日常问题，这时候上级的指导作用就很重要。“对工作时间安排和工作内容加以控制”是关于时间管理的一条有益建议。第一步是，经理可以通过消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间。其次，经理应该把增加的自由支配时间的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。第三步是，经理把另外一部分增加的时间用于控制上司和组织分派的任务。所有这些步骤都将增加经理控制时间的能力，使他们在管理“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值。