商业银行扁平化后对业务发展的影响.docVIP

商业银行扁平化后对信贷业务发生的影响 随着国有商业银行股改进程的加快，各家银行在服务标准上的要求越来越高，为夯实农行经营基础，促进业务经营持续、快速、健康发展，各一级分行、二级分行努力结合自身实际，因地制宜，制定出一整套计划，对一部分行进行扁平化管理，目前，在内控管理上已取得了一定的成效。但因县支行扁平后在内部机制上不够健全，信贷业务发展受到诸多的影响。 一、银行扁平，奖惩激励机制严重脱节，客户经理无营销动力。 农行贷款业务、存款业务、中间业务、保险业务、卡业务等等业务工作都离不开银行客户经理的营销，客户经理在信贷前台发挥了举足轻重的作用，在某种程度上说应给与“必然动力”。然而，随着银行业务的快速发展，内部实行扁平化管理后，不但未出台配套的激励措施，相反的却加大了对银行客户经理的监管和惩罚力度。特别是银行贷款，实行的是终身制，谁营销、谁负责，只要形成不良，不管是主观责任或是客观原因，轻则扣罚工资、通报批评，重则下岗清收、开除，可谓是重之又重。而银行客户经理营销的贷款、清收的贷款，不论功劳有多大、贷款是否连本带息全额收回，给予的奖励没有多少，这使得银行的奖励和惩罚在机制上严重脱节，无法激起客户经理的工作热情，不能最大限度的调动客户经理的工作积极性，致使银行的外部营销工作长期处于疲软状态。按照“做事越多、差错越多”的原则，贷款营销得越多，承担的风险也就越大，银行客户经理出于趋利避害的自我保护原因，不愿意营销贷款。 二、银行扁平，岗位分离，内部工作失调，严重影响业务发展。 由于支行扁平化以后，综合业务部门已不复存在，相应的信贷业务工作也无前后台之分，为推动此项业务工作的发展，我行按照上级行的相关文件精神，在信贷工作中分别设置了客户经理和风险经理岗，并制定了相应的岗位职责，各施其职。近年，由于银行正处于改制丰期，出于内部管理机制的原因，被处罚的员工不计其数，各岗位人员对自己从事的工作慎之又慎，可谓是“一遭被蛇咬，十年怕井绳”。为此，银行风险经理、客户经理不愿处理与本岗位职责不相关的业务，力争少做事、少出错，导致一些需要相互协调方可完成的工作被推来推去，如此一来，不但延误业务处理时间，而且极其严重影响了银行业务发展，损害了银行的声誉和形象。 三、银行扁平，信贷基础工作繁多，客户经理无时间外出营销，成了“地道”的“坐客经理”。 按照客户经理的职责要求，其大部分的时间应在外从事营销，拓展业务上。然而，由于银行的规范化管理，信贷操作程序较复杂，贷款调查、审查、审批环节较多，内部的工作极其繁琐，如：一笔贷款在处理程序上仅签字就有十处之余，为此客户经理便要耗费了大量的时间，极大的浪费了银行的人力资源，降低了客户经理的办事效率，无法有效的促进信贷业务的拓展。近年来，随着银行各管理部门的逐步健全，不同的业务品种划分成了不同的业务部门，基层行一个客户经理就要应对上级行“N”多个管理部门的工作，各种文件、报表泛滥，犹如冬天的雪花般漫天飞，不论是上级行能否处理的，一股脑儿的下发，文山叠叠，客户经理成天忙于学习文件、处理相关报表，根本没有多少时间在外营销。相反的因上级行管理部门的工作零、乱、散、多，基层行的客户经理只能盲从应对，处理效果不尽人意，对一部分业务仅一知半解，成了“地道”的“坐客经理”。 四、银行扁平，客户经理综合素质较差及收集的资料质量受限，不能有效把握信贷客户准入条件，无法安全营销贷款。 银行客户经理是银行的交际能手，是防止“病从口入”的关口，掌握着“诊断”信贷客户的第一手资料，工作性质决定了其应具备较强的综合业务素质，至少应具备信贷、会计、评估、法律等相关业务知识和准确的判断、市场分析能力，否则将被客户看成信贷“老外”。自去年以来，由于银行实行扁平，内部岗位人员变动频繁，很多客户经理均来自一线，年龄普遍偏大，对信贷业务不够熟悉，极慢进入工作角色，加之信贷工作压力大，无太多的时间进行实地调查，只能围绕客户打转，其收集的信贷资料绝大部分来自客户提交的材料，此类材料是经过客户精心筛选的“优质”材料，有的严重失真，时时将会误导决策。更有甚者，私自放宽贷款准入条件，仅把无风险的第二还款来源作为准入尺度，认为只要有可靠的第二还款来源，发放的贷款就极为安全，仅追求贷款发放的“量”，不追求贷款发放的“质”,撰写的贷款调查报告质量就可想而知了。 针对农业银行扁平化后对信贷业务的影响及存在的问题，我提出以下几点建议： 一是建立有效的信贷业务营销机制，实行奖惩并举。诚然，在农行内部加大信贷监管、惩罚力度是促进各项业务健康发展的需要，也是银行化解金融风险，依法合规经营的需要。银行的监管、惩罚是为了促进各项业务的发展，达到“惩前毖后，治病救人”的目的，但是，仅一味的惩罚，不给予适度的奖励，极大的挫伤了客户经理在工作上的主观能动性。为此，银行要从内部管理入手