执行力2011年7月2日.pptVIP

执 行 力 昆明理工大学管理与经济学院田亮 副教授 内容提要 一、执行力的内涵及特征 二、执行力的现代价值 三、当前执行不力的表现 四、执行不力的原因 五、执行力提升的路径 六、做高素质的管理者 针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做 10％的人正在等待着什么 = 不想做。 20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动 40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。 五、执行力提升的途径 提升执行力的步骤： 增加紧迫感 建立指导团队 科学的愿景 沟 通 授权行动 短 期 胜 利 不要放松 保 持 变 革 思考：您认为作为一个组织的管理者，应从哪些方面提升组织的执行力？ 六、做高素质的管理者 忠于组织，忠于职守 很好地执行上级指令 敢于承担责任 对工作充满热情 擅于处理人际关系 组织能力强，把混乱的事组织得有条理 决断力强，能在较短的时间内迅速决断 思维敏捷，有较强的预测能力 自信心强，对自己的能力充满信心 进取不已，极力避免失败，实现新目标 思考：从执行力的角度考虑与衡量，什么样的管理 者才是真正高素质的管理者？ 管理理论 手表理论： 如果你有一块手表，你能准确地知道现在的时间； 而如果同 时拿两块手表，他们所指的时间不同， 你却不敢肯定哪一个准确，反而失去了对手表指示时间的信心。 零和游戏： 一个游戏无论几个人来玩，总有赢家和输家，赢家赢的都是 输家输的，所以无论输赢多少，正负相抵，输家输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零。 现在零和游戏原理正逐渐为“双赢”观念所取代，利己”而不“损人”才是最好的结局。 管理理论 木桶理论： 一只木桶能装多少水取决于水桶中最短的一块木板而不 是最长的那块木板。 任何组织几乎都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是参差不齐的，但劣势部分往往决定着整个组织的水平。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。 分粥理论： 在肯定利己性的人性前提下，要把一桶粥平等地分给五个人，唯一的方法是：选定一个人分，一个人监督，让其余的人先选择，负责分粥和监督的人最后选择。 管理理论 马太效应 ： 《新约· 马太福音》中有这样一个故事：国王给三个仆 人每人一锭银子，让他们出门。三个人回来时， 人每人一锭银子，让他们出门。三个人回来时，第一个人用 一锭银子赚了10， 国王就奖赏了他10座城堡； 第二个人用 一锭银子赚了5 锭，国王就奖赏了他5座城堡；而第三个人那 锭银子一直包着未动， 国王就把他仅有的那锭银子夺过来给 奖赏给了第一个人， 凡是少的， 奖赏给了第一个人，说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，让他多多益善。 帕金森定律： 一个不称职的官员，可能有三条出路。 第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 那些人是执行型人才？ 通过研究世界优秀执行人才的榜样时，我发现既有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪那样心胸狭窄的人 优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点： 对自己、工作富有高度责任感的人 执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么不同的特点？ 信守承诺 结果导向 永不放弃 哪些人不是执行型人才？ 极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。 每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等 你希望下属采取那一种行动 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报 第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义 第三步：制定书面计划 适合的人 授权就是责任 使工作完全地