流水线的启示：项目开发标准化之路.doc

流水线的启示：项目开发标准化之路 为什么现代企业的车间流水线作业不仅效率高，而且能够确保流水线上的产品质量？因为流水线的背后是一套标准化体系在支撑——标准化的工艺、标准化的流程、标准化的产品。房地产企业由于其产品（项目）的特殊性，如地域差异要求大、生产复杂度高等，很难像制造业那样实现流水线作业。但流水线能给我们什么启示？显然，越标准的东西，相对来说复制就越容易。房地产企业要实现项目的快速建造和快速复制，标准化是一个方向。在标准化路上，房地产企业可以对两方面进行标准化，一是产品，即产品线的标准化；二是内部管理，即业务流程管理的标准化。另外，优秀供应商的强有力支撑，也是房地产企业实现项目快速建造的重要保障。 一、产品标准化——建立企业特色的产品线 “建得快”，这里的“快”其实需两个要素支撑，一是速度，二是质量，因为质量是“快”的前提。而标准化能同时解决速度和质量问题。因此，如何利用现有的成熟产品进行快速复制，如何保持公司贯有的品质，产品标准化成了许多公司共同选择。 目前，业内在产品标准化方面主要表现为“产品线”的标准化。产品线的标准化是快速开发的前提和基础。各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品体系基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程就是统一的，就可支撑产品的快速复制。事实上，“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品线，如万科的金色系列、城花系列、四季系列和高端系列；绿城集团在全国7个城市推广的“桂花系列”；金地集团成熟的“格林系列”等。 产品线的标准化主要包括两个标准——技术标准和开发操作标准。技术标准分为产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等设计标准）、部品标准、产品营造标准（包括质量标准和交付标准）、产品成本标准等；开发操作标准包括产品线品牌价值、城市选择、项目选址（城市区位选择）、投资模式、土地获取模式、规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营与管理模式。 另外，万科研究的产品建造工厂化也是房企加快项目建设速度的一个方向，但目前受技术、以及整个生产链不完整的影响，还难以在业内广泛推广。具体而言，万科的住宅工业化是指根据规划图纸，在“非工地”的“配件工厂”里生产出建筑所需的柱子、大梁、楼板等一切“配件”，然后将这些“配件”运输到工地进行组装，实现“像造汽车一样造房子”。万科“工厂化技术”的投入应用，使得其主流产品从获取到开始销售平均为9个月－12个月，项目的平均开盘周期较2004年加速前缩短了7个月以上，实现了项目高流速。 二、业务流程管理标准化——构建项目运营双PDCA管理机制 我们以项目开发的发展阶段（投资阶段、启动阶段、运营阶段和后评估阶段）为横坐标，以业务和管理环节（投资管理、产品研发管理、计划管理、成本管理、招标采购管理、工程质量管理、营销管理）为纵坐标，以此搭建项目运营管理体系。在这个体系中，包含了两个PDCA管理循环，（Plan计划、Do实施、Check查核、Action处置），第一个建立在项目运作的整体阶段；第二个建立在项目运营阶段。 第一个PDCA循环机制是建立在项目运作整个阶段，称为大PDCA，即在项目投资及启动阶段制定计划（P）、在运营阶段实施执行（D）、在项目后评估阶段进行检查和处置（C、A）的管理行为，形成前期规划、中期执行，后期调整及刷新回顾的机制。 在“项目投资及启动阶段”，关键在于合理设置前期目标，各职能线的目标在此阶段清晰锁定。其价值在于在项目开工前就把目标规划好，避免很多企业边做边想边调整而带来项目运营整体目标丧失的问题。此阶段的目标值设置并非在中后期项目运营中严格不变，它仅仅是项目运营的启动版，为后期的实际执行版提供参考和依据。 在“项目运营阶段”，强调在具体业务执行过程中目标的紧密跟踪及落地执行，目前最典型的管理办法是构建项目运营执行过程的PDCA管理体系，也即小PDCA，下文再作具体阐述。 在“项目后评估阶段”，站在整个项目运营体系，对项目进行整体总评，沉淀项目运营成果。这既是项目本身优化和不断进步的需要，也是公司和项目知识管理与沉淀的要求。后评估环节做好了，可以对今后同类项目发挥非常大的执行和管理借鉴价值，支撑项目的快速高效运营。 第二个PDCA循环管理机制是建立在项目运营阶段，称为小PDCA。在此阶段，强调在业务执行中，各管理模块形成前期规划、中期执行和调整、后期刷新回顾的管理机制(如图1)。下面重点以成本管理、计划管理及质量管理模块为例，介绍具体业务模块PDCA循环管理的应用。 成本管理：在前期设置项目的目标成本（基准版和执行版），并将目标成本分解为合约规划（P）；执行过程中，依据合约规划进行付款审批、变更/结算审批和合同审批（D）；每月对动态成本进行回顾，最终形成目标成本的预结版(C、A)。 计划管理：