全面预算管理培训教案分析.ppt

问题的症结 传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来 推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化 培训框架 为什么预算？ 谁来做预算？ 如何编制预算? 预算与目标绩效考核 预算的执行与控制 全员参与做预算 现在很多企业搞预算管理，很多人不愿意参与。其实预算必须全体员工参与。谁花钱，谁算账，要变成全员算账。 预算编制机构： 1、 基础资料供应机构 2、 编制机构（财务牵头）各部门参加 培训框架 为什么预算？ 谁来做预算？ 如何编制预算? 预算与目标绩效考核 预算的执行与控制 预算的编制过程 战略 计划 预算 目标绩效考核系统 战略选择/制定中长期目标 根据企业资源选择/确定战略 制订3-5年中长期目标(中长期计划) 制订产品、服务及研发推广计划 - 需要多少资源？ - 需要哪些帮助？ 财务资金计划 从财务角度分析计划的可行性 是否需要融资？ 增长是否需要通过收购或兼并来实现？ 完成年度经营计划 报告人：各事业部及各职能部门负责人 报告内容： 为了达到长期目标，我们今年的工作目标是什么？ 今年的主要经营业绩指标是什么？ 是否已经将事业部的业绩指标分配到了基层管理人员及关键员工？ 他们对完成指标的信心如何？ 年度经营计划的主要内容 销售计划 生产计划 采购计划 成本费用计划 资本性支出计划 人力资源计划 资金管理计划 - 资金的筹措、分配和使用 8. 应变计划 销售预算的编制（一） 销售计划——老项目 准确的销售收入预测是一个好的年度财务预算的关键； 主要依赖销售和市场部门的专业知识和判断； 有信誉的第三方的市场调查和分析有很高的参考价值 通常由销售部负责； 财务部需要提供在财务角度上的意见； 建议：尽量明细、客观可行 销售预算的编制（二） 销售计划——新项目 如何预测新项目或新产品的销售 1、销售的估计尽量客观 2、多利用行业内的第三方分析 3、需要成立跨部门的小组来共同讨论、决定 销售预测的常用方法 判断预测法（自上而下） 经营者根据自己的判断或推测,下达明年度销售收入指标 要求: 经营者对市场了如指掌 “虽不中,亦不远矣!” 利弊: 具有最佳的时效性 资讯不足，以偏概全 下属未参与预测过程，对完成目标缺乏/没有信心 销售预测的常用方法 销售员意见综合法（自下而上） 销售员提出自己对市场的预测,销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标 要求: 按产品、地区、顾客细分 销售员必须实事求是 利弊: 目标基于销售员的预测，有足够的信心完成 如果销售员并不擅长预测工作，易发生判断上的偏颇 销售员故意低估预测以求容易完成目标 你选择哪一种方法？ 自上而下 高层主管设定出有前瞻性和挑战性的数值后下达销售部 自下而上 销售部根据市场预测拟订达成目标的具体计划/方案，提交高层主管 双方经多轮协商后达成一致 按历史数据 按销售额一定比例 按促销计划 (见《促销预算表》/《促销增加收入表》） 按业务生命周期 销售费用预算的方法 生产计划/预算的确定 预计产量 生产成本预测 主要为人工成本（考虑薪资调整）、差旅费成本 3、材料消耗 （按历史数据确定） 4、固定成本费用（按历史数据确定） 采购计划/预算的确定 预估采购量 经济订购量（EOQ） EOQ = 2DS IC D：每月需求量 S：每次订购费用 I：储存费用占单位成本百分比 C：存货单位成本 主要适用部门 后勤保障部 行政人事部 固定资产与无形资产 不要随意扩充固定资产 - 高固定资产意味着低流动资产 重视无形资产开发 - 通过产品、服务的不断创新提高企业的核心竞争力 - 通过向客户提供定制化服务，增加顾客满意度和忠诚度 - 通过开发员工潜能，改善工作流程，合理配置资源，形成独特的竞争优势 固定资产投资决策之前 应考虑哪些问题? 1. 投资后，固定成本将增加多少？ 2. 投资后，盈亏平衡点将变成多少？ 3. 投资后，利润能增加多少？ 4. 投资后，营业额能提高多少？ 5. 投资后，营运资金会增加多少？ 单位贡献毛益=产品销售价格-变动成本 贡献毛益