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1 知识员工的诉求（CIO 管理札记之一） 管理者要“管”要“理”的不外乎是人、财和事。其中，三者中属“管人”最难。CIO 也一样，不过稍有区 别的是其下属——IT 员工是典型的知识型员工，所以“管人”更不易。 我曾经看过专家的分析报告，认为知识型员工的普遍特点是：有本事、有想法、有创意、求参与、 高自尊。 有本事：指有一定的专业能力，普遍比主管更专业； 有想法：对工作有自己的想法和观点； 有创意：创新意识强、不墨守成规； 求参与：有参与确定目标、制定决策的欲望； 高自尊：自我感觉良好，且希望得到尊重。 我曾经在不同企业的研发、营销和IT 等3 类部门做过管理工作。根据多年的管理经验，我认为这3 类员工的上述特点在企业管理事务中的表现为：知识型企业员工在熟悉的专业领域有比较自发的钻 研精神、思路活跃，热衷于讨论感兴趣的具体专业问题，如果其建议被主管采纳会很兴奋，这些特 点往往被管理者视为积极。 这类员工的其他特点和表现还有：比较清高和容易以自我为中心，不易被说服、比较固执；做事主 动和被动并存——取决于个人兴趣和职业心理成熟度；既不容易让人了解，也不是很乐于了解他人； 有问题容易归因于客观原因或他人，不太愿意从主观或自身寻找原因；对企业和他人（包括领导和 同事）的要求有点儿过高；面子有点儿薄，心理承受能力比较差。这类特点往往被CIO 视为负面， 并且也是他们认为IT 员工的管理难点。 对此，我不太苟同。我做CIO 7 年多来，下属大多数是年龄为“奔3”和“奔4” 的、有IT 专业背景的年 轻人。我仔细琢磨，觉得他们确有上述知识型员工的共同特点，但也发现IT 类员工具有一些独特共 性，这些特性既是IT 行业特征使然，也有明显的时代烙印。 比如说，我如今的下属（我称之为“伙伴” ）普遍好学、肯钻研、上进心强、比较独立、IT 技术敏感 性高、责任心较强、比较敬业、思路活跃，但思想也复杂、有些急功近利、好表现、非IT 知识面较 窄、兴趣单一、人际交往敏感性低、不善沟通、脸皮薄、不拘小节、商业意识和管理意识都较低等。 总之，这是一批智商（IQ ）高、情商（EQ ）低、逆商(AQ)更低，“头商” （领导商数，LQ ）最低的 非常典型的知识型员工。 我曾经就上述观点与众多CIO 或IT 主管交流过，大多得到了他们肯定的印证，说明IT 员工的这种 特征即使在不同行业的企业中具有一定的普遍性。 既然如今职场中的IT 员工主力军具有这些特征，他们在职业诉求上又表现出什么共同点呢？这才是 CIO 分析这些特征的目的所在。 这些年，因为企业发展和信息化建设需要，我所管理的IT 部门规模持续扩大，每年都会招聘不少新 人。几年下来，粗粗算来，面试的应聘者最少也有数百人。出于寻求他们职业诉求的普遍规律以便 确定本企业IT 人力资源管理的基本原则和策略，我每每都会询问应聘者：“你最看重一个企业哪3 方面？”答案几乎无一例外，不论什么性别、什么年纪、什么经历、什么脾气性格以及应聘什么岗位 的IT 员工，对求职的企业尽管期望不一，归纳起来他们共同的职业诉求几乎都是三个主要方面—— 薪资福利、工作环境和职业成长空间。只不过，会对这3 方面的重要性排序上存在差异。 “薪资福利”不太会引起歧义；“工作环境”主要是指企业的人文软环境，包括企业和IT 部门两个层次， 具体指企业内部基本的人际关系（上下级和平级同事之间）和基本的工作作风所形成的工作氛围， 是企业文化的部分表现。 “职业成长空间”可以再细分为IT 员工的职业能力、素质能否得到有效提升（简称“职业能力提升” ） 和在IT 部门能否有职位或职务上足够的成长性（简称“职业发展空间” ）。可以通俗地表述为IT 员 工“能不能很快进步”“有没有值得学的东西可学”“专业水平是否很快提高”“能不能变得更专业”或者 “ 自己能否快速增值”，以及“职务是否升迁”“职权范围是否扩大”“下属是否增加”“是否有持续不断的 新机会”等等。 IT 管理跟企业其他职能管理一样，最关键、最重要的还是人。如果职场上的IT 员工都有上述特征， 并且由此表现出共同的“核心职业诉求”，那么这就是“IT 人之本” ！CIO 对IT 员工这些最重要“核心 职业诉求”的深刻理解，非常有助于其寻找到切实有效的IT 管理模式。 面对知识型的年轻IT 员工，CIO 不应该老琢磨这些特征有什么“好与坏”“积极与消极”之分，而应该 将主要精力放在如何“ 以IT 人为本”，寻求在本企业行之有效的“IT 人才治理”之道。这里考验CIO 水 平和能力的，更多是在领导力而不在管理水平；主要不在管理的科