第2章企业制造战略.pptVIP

三、基础设施 作用： 为保证企业各部门能自觉地按制造战略行使职责，调动员工积极性和责任心，进行部门间的协调和沟通 内容： 企业组织结构 集中—科层式结构，规范管理模式：按功能划分成各个 管理部门如营销、生产（运作）、财务等，较独立的垂直管理系统 分散—扁平式结构，企业家型管理模式 质量控制及保证系统：通过质量保证系统满足产品质量要求 人力资源管理系统：激励和约束机制，员工的培训和教育制度，员工的决策参与系统等 案例：格兰仕的成本领先战略 一、格兰仕的总体战略 格兰仕的总体战略是专业化战略。面对强大的竞 争对手，格兰仕毅然选择进入微波炉生产行业。 主要依据以下几方面： 1.在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品 和专有技术； 2.利用成本领先的优势，向市场推出质优价廉的产 品，扩大市场占有率； 3.努力开发关键元件，进一步降低总制造成本。 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。 二、格兰仕的竞争战略 在竞争战略方面，格兰仕采取成本领先战略。 格兰仕93年进入微波炉行业，94年产能即达到10万台，95年25万台，96 年65万台，97年200万台，8年450万台，99年1200万台，目前达到1500万台。产能每年以几何级数增长，迅速达到规模经济，正是由于规模经济导致的低成本为后盾，格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，而同年的市场份额也同时跃升到34.5%及47.6%，对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了行业领先者的地位。 三、格兰仕的生产运作策略 格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。 讨论： 格兰仕为什么能从一个不知名的羽绒生产企业发展成为世界级的“微波炉大王”？ 思考题： 简述企业制造战略的作用。 制定制造战略是需要考虑哪些因素？ 企业竞争要素包括哪些方面？ 简述大批量生产、单件小批生产及多品种中小批量生产的特点。 生产管理的原则是什么？ 本章小结： 本章简要介绍了制造战略的作用、构架、制造战略制定的步骤以及制造战略的竞争优势选择。着重介绍了制造过程的选择尤其是企业生产过程结构分类及生产管理的原则。 本章结束，谢谢大家！ 有报道说，国外的企业家花在战略研究上的时间占全部工作时间的60％，因此，认真、科学地制定企业战略，灵活、有效地运作企业资源是企业领导人的首要职责。 * 订单赢得要素指企业的产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订单的各种要素。根据不同情况，这些要素可以是产品的成本(价格)、产品质量及可靠性或其他重点。要素是门槛，赢得要素是核心竞争力。以餐饮为例：像卫生许可证等为资格，特色菜系、特色服务吸引顾客则是赢得要素。由于竞争激烈，很多以前是赢得要素的要素已为资格要素，对于赢得要素又有了新的要求。 * 订单赢得要素指企业的产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订单的各种要素。根据不同情况，这些要素可以是产品的成本(价格)、产品质量及可靠性或其他重点。要素是门槛，赢得要素是核心竞争力。以餐饮为例：像卫生许可证等为资格，特色菜系、特色服务吸引顾客则是赢得要素。由于竞争激烈，很多以前是赢得要素的要素已为资格要素，对于赢得要素又有了新的要求。 * 第二章 企业制造战略 第一节 制造战略的作用与构架 第二节 制造战略的制定 第三节 制造战略的竞争优势选择 第四节 制造过程选择 学习目标 了解制造战略的实施步骤 熟悉企业竞争力要素 掌握生产过程的结构类型与生产管理原则 本章重点： 生产过程的结构类型与生产管理原则 导入故事 有一则新寓言讲：兔子在与乌龟的赛跑中输了以后，认真总结教训，提出要与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬、心想：这次我输定了。可是当它到了终点，却不见兔子，正在纳闷之时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来，原来这次兔子求胜心切，一上路就埋头狂奔。估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟