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第六章 供应链战略合作伙伴关系的选择 学习目标 掌握供应链战略合作伙伴关系的定义 了解工业企业关系的变化 掌握选择合作伙伴关系的因素、评价标准、评价方法、综合指标体系 理解核心企业的关键作用和影响 简单了解约束理论 第一节 供应链战略合作伙伴关系 第一节 供应链战略合作伙伴关系 第一节 供应链战略合作伙伴关系 第一节 供应链战略合作伙伴关系 第一节 供应链战略合作伙伴关系 第一节 供应链战略合作伙伴关系 第一节 供应链战略合作伙伴关系 第一节 供应链战略合作伙伴关系 第一节 供应链战略合作伙伴关系 第二节 供应链合作关系的建立与形成 第二节 供应链合作关系的建立与形成 第二节 供应链合作关系的建立与形成 第三节 选择合适的供应链合作伙伴 第三节 选择合适的供应链合作伙伴 第三节 选择合适的供应链合作伙伴 第三节 选择合适的供应链合作伙伴 第三节 选择合适的供应链合作伙伴 第三节 选择合适的供应链合作伙伴 第三节 选择合适的供应链合作伙伴 第三节 选择合适的供应链合作伙伴 第三节 选择合适的供应链合作伙伴 第四节 围绕核心企业的供应链及其约束 第四节 围绕核心企业的供应链及其约束 第四节 围绕核心企业的供应链及其约束 第四节 围绕核心企业的供应链及其约束 第四节 围绕核心企业的供应链及其约束 第四节 围绕核心企业的供应链及其约束 第四节 围绕核心企业的供应链及其约束 第四节 围绕核心企业的供应链及其约束 第四节 围绕核心企业的供应链及其约束 第四节 围绕核心企业的供应链及其约束 第四节 围绕核心企业的供应链及其约束 第四节 围绕核心企业的供应链及其约束 TOC应用案例一 WarrenFeatherbone公司是位于Gainesville的一家有着116年历史的生产童装的制造商。虽然该公司对要求在45天内交货的童装销售店Dillards的定单完成率达到了85%，但公司总裁CharlesE.(Gus)Whalen还是意识到如果能够再做一些改进和提高，公司就能够获得更多的市场份额。 通过参加Goldratt博士组织的有关供应链管理的研讨会，总裁Whalen和他的高级经理们认识到约束理论最为关键的在于分析企业内部和外部的约束条件，而WarrenFeatherbone公司关键的内部限制因素在于公司的生产库存政策，正在销售的产品并不是公司正在生产的；关键的外部限制因素则是供应链上的合作伙伴把注意力集中在削减成本上，而不是优先考虑缩短交货期。 TOC应用案例一 于是，公司开始转向按照客户的定单生产。每个星期天，Dillards的计算机系统会自动发给Whalen总裁一封电子邮件，附上一周来WarrenFeatherbone产品的销售报告。在下一周，工厂就生产和组装Dillards需要用来补充库存的商品。 同时，WarrenFeatherbone公司把准时交货作为衡量供应商的首要标准。结果，在1998年，该公司完成了24500张4天以内的定单，对Dillards的定单准时完成率达到了95%。到1999年2月，该公司已经连续387周保持在这一水平上。 “正如Goldratt所说，除非顾客买走了产品，否则没有任何人在供应链中卖出了任何东西。”Whalen总裁说，“他改变了我们的指导思想。” TOC应用案例二 南非的SilvaCel纸浆厂 SilvaCel是南非的一家纸浆厂。当南非的进出口管制政策发生变化以后，这家厂处境很困难。后来他们实施了TP分析。结果发现，比起那些有竞争优势的企业，他们所作的与其说是制浆，不如说是在搞原木运输。于是他们找到了运木头的卡车是个约束，然后把几辆破烂不堪的老爷车换成了他们所能找到的最好的运货车和特制的拖车。现在他们的每公里运载量几乎是全世界中同行业中最高的。 他们现在可处理80000吨原木，而以前只是40000吨。尽管发生了通货膨胀，他们的运输费用还是压缩了1/3。他们加快装卸时间，尽量减少必需的车辆数。他们还聘请设计公司来专门设计新增拖车，从概念设计到交货共用了3周。如今他们说：不同的活儿用不同的马（Horses for courses）,即他们是根据运输距离、路况和载重来选用不同的运载工具的。 TOC应用案例三 民航公司的餐品供应 一家民航公司在六个不同地区设置了170个厨房，为每天2000个航班的70万的乘客提供饮食。这些厨房使用的是最大最小库存法。当某种库存品的数量低到它的最低下限时，就按经济批量（EOQ）订货。如果这批订货迅速到达，这时他们就有了最大库存量。 这家公司因为现金流量和利润的减少，把库存品从1200万美元消减至850万美元。这就意味着他们降低了库存水平、增加了每次订货量、减少了订货次数。可是这种隔相当长一段时间才去订货的