第四章计划与决策 (2)1.pptVIP

性质3：传递性 若　　　、　　　存在，则　　　成立，称为传递性，记为　　　　　　　　。 一般来说领导关系具有传递性，但亲戚关系和认识关系就不一定了。 决策分析中的关系还有“优先”，和“无差别” b优于a，或a劣于b，均记为 a与b无差别，记为a~b 有序或全序 如果可将一个问题的许多种结果h1、h2……hn建立下列优先关系： 或者反过来，称这种问题为“有序”，或“全序”。决策分析理论中，最关注效果的全序性。 五、一般决策方法 常见决策分析方法有树形决策、多目标决策、最小最大决策和马尔可夫过程的序贯决策。本课程并不建立这些方法的模型，只介绍其决策的建模思路 １．树型决策 达到某个目的的途径很多的决策问题。主要途径还有支途径，支途径还可含有分支途径． 树形决策只能分析单目标决策问题。 确定型问题—效益最大或费用最小 随机型问题 —效益/费用的期望值最大/最小 2．多目标决策 实际问题经常不止一个目标，而很少有一个方案在各个目标方面全面超越另一个目标的情况，因此常常用一定转换方法： 第一种是加权和，将非劣解各目标的效用值，按其重要程度赋权，总目标值等于各分目标的加权和，这样就将多目标问题化解为单目标问题了。 第二种是功效系数法 3．最小最大（min—max）决策 主要用于信息极度缺乏的非结构性问题，无法估计不同事件出现的概率。有两种基本态度： 悲观法：先估计各可行方案的最小效益值，然后选择那个最小效益值最大的，因此也称小中取大法。 乐观法：先估计各可行方案最大效益值，比较所有方案的最大值，取最大的那个，这叫大中取大法。 4．马尔可夫过程的序贯决策 前面都认为决策问题可以用效用函数来描述其目标，决策方案到目标一步实现。实际上，如果用状态变量描述现在状态和目标状态，状态转移可能不是一步可以完成的，并且状态转移过程如果是有代价、有报酬的，这样的过程就称为有代价的。过程的代价和报酬最终将转化为决策的效用值，决策的目的是确定各次转移的最佳对策，使n步以后总报酬为最大。 本章内容 决策 计划的含义和内容 常用的计划工具 第二节计划的含义和内容 计划工作： 确立组织目标并将其细化成战略目标体系和财务目标体系。并制定出达到既定目标体系的行动方案。特别是资源配置、组织结构的调整与财务预算的制定尤为重要。 一、计划的要素（5W2H） 要素 所要回答的问题 内容 前提 该计划在什么情况下有效 预测、假设、实施条件 目标 （任务） 做什么（WHAT) 最终结果、工作要求 目的 为什么做（WHY) 理由、意义、重要性 战略 如何做（HOW) 途径、基本方法、主要战术 责任 谁做、做的好坏的结果（WHO) 人选、奖罚措施 时间表 何时做（WHEN) 起止时间、进度安排 范围 涉及哪些部门或何地（WHERE) 组织层次或地理范围 预算 需投入多少资源（HOW MUCH) 费用、代价 应变措施 实际与前提不相符怎么办 最坏情况计划 二、计划的作用 功能 作用 明确目标 行动方向 明确路径 减少不确定性 明确方法 提高效率 明确责任 提高积极性 明确衡量方法 体会成就感 正确对待计划工作 重视计划 计划的完整性 处理计划与变化关系 让执行计划的人了解 三、计划的类型 1．按涉及时间长短分为中长期与短期计划 2．按计划内容涉及的职能分为生产计划、营销计划、研发计划、人力资源计划等 3．按计划涉及的范围和表现形式分为宗旨或使命、愿景、目标、策略、政策、程序、规划、方案和预算。 宗旨或使命：组织宗旨是该组织存在的基本理由，它指明组织区别于其它组织的标志。 愿景：关于公司竭尽全力要成为一个什么类型的公司和究竟要占领什么样的市场位置的描述。 宗旨或使命：组织宗旨是该组织存在的基本理由，它指明组织区别于其它组织的标志。 愿景：关于公司竭尽全力要成为一个什么类型的公司和究竟要占领什么样的市场位置的描述。 目标：组织和部门在一定时期要达到的具体业绩水平