4月11日德鲁克说：《领导者的四种能力》.doc

4月11日 德鲁克说： 《领导者的四种能力》 将注意力集中在任务上，而不是你自己身上。 重要的是任务，你只是一个“仆人” 大部分组织都需要一个能够驾驭任何风险挑战的领导者。关键在于领导者是否能够依靠以下四种基本能力来行事。第一种能力在于当领导者倾听别人谈话时，要做到虚心、努力和自持。倾听不是一种能力，而是一条纪律。做到这一点的要诀在于保持沉默。第二种关键能力是领导者要乐于与人沟通，使别人了解其立场观点。做到这一点需要极大的耐心。第三种重要的能力在于不要为错误辩解，而要积极地纠正错误。比方说，你可以说：“这个办法没有想像的那么管用。我们从头在来吧！”领导者最后一种基本能力是要意识到：和任务本身相比，自己是多么的渺小，要甘当任务的“仆人”。 当卓有成效的领导者能够保持自己的性格和个性，只要他们能够对于工作全身心地投入，那么任务也会迎刃而解。在任务之外，领导者也是作为个体的人而存在。否则，领导者做事就会抱着一种自大的态度，而且还会认为这样做有利于组织的事业。他们因此就会变得以个人为中心，而且非常虚荣；更为严重的是，他们会变的满腹狐疑。温斯顿·丘吉尔的一个最大长处就在于：他能始终致力于培养年轻政治家的成长。 4月16日德鲁克说： 《吸引并留住人才》 行业衰退的第一迹象就是丧失对人才的吸引力。 对于人事部而言，确定切实的员工聘用目标是非常重要的。例如，要明确如下这些问题：“我们要提供怎么样的舞台，才能吸引并留住我们需要的人才？现在劳动力市场的供应状况如何？我们应该怎样吸纳人才？”我们经理人的聘用、发展和绩效方面制定具体目标，并且为组织内大多数的非管理者的员工制定具体目标，这些做法都是值得称赞的。另外，也有必要在雇员的工作态度和技能方面制定目标。 行业衰老的第一迹象就是不再对合格、能干和进取的人才具有吸引力。以美国铁路部门为例，它的衰老在第二次世界大战前还没有显露出来，但是到了二战后就变的颓势尽现，无法逆转了。其次，这种衰老早在第一次世界大战期间就已经萌芽了。在一战以前，美国工程学院出色的毕业生对于铁路工程师都心仪向往。而到了一战结束时，不知为何，这样的工作对年轻的工程专业毕业生不再有吸引力了，甚至对任何受教育的年轻人都失去吸引力了。因此，当铁路行业在20年之后遇到重创时，管理层中竟然没有一个有能力、有魄力的人能够站出来力挽狂澜. 4月17日德鲁克说： 《用人的成功范例》 用人不计其所短，而是用其所长。 乔治.马歇尔将军①在二战期间担任美国的陆军参谋长，也是一位杰出的领导者。他在知人善用的造诣堪称典范。他一共任命了近600名将官和师长一级的军营，而这些军官都表现的非常出色。要知道在这些军官中，没有一个人曾经有过带兵打仗的实战经验。有时会出现关于人事任命的争论，马歇尔的助手会说：“某某上校是我们现有最好的教官，但是他总是和上司相处不好。如果他要去国会作证，只会有事情搞砸。他实在是太粗鲁了。”马歇尔会问：“他的任务是什么？不就是去部门当教官吗？只要他是个一流的教官，就应该重用他。其他的事情我来处理。”就这样，马歇尔在最短的时间内，以最少是失误建立起了世界上前所未有的大规模军队，总人数达到1300万人。这其中的要诀就是：用人则用其所长。 4月18日德鲁克说： 《挑选人才的决策步骤》 最重要的是做到量才录用。 乔治·马歇尔将军在做出选择人事决策时，往往会遵循以下五个步骤： 第一步，马歇尔会仔细考虑任务是什么。工作的性质往往不易改变，然而工作的任务却无时无刻不在变动；第二步，马歇尔总会同时考察几个符合条件的人选。例如，在简历上列出的资历只是一个起点而已，没有去过的资历固然不行，但是最重要的是做到量才录用。为了找到最佳的人选，你必须考虑只少3到5个候选人；第三步，马歇尔会考察这3到5个候选人过去的绩效记录，从而找出他们各自的特长。他总在发掘候选人的长处。候选人作不能及的事情并不重要；相反，你必须将注意力集中于他们能够做到的事情，并要判断特定的任务是否有利于他们发挥的长处。绩效必须建立在候选人的长处之上；第四步，马歇尔会和曾于候选人共事过的人一起讨论。通过和候选人过去的上司和同事们闲谈，往往能得到最可靠的消息；第五步，马歇尔一旦敲定人选，就会务必确保候选人明白任务是什么。在这一步骤上，最好的方法恐怕莫过于让