《采购与供应的谈判与合同》复习.ppt

重新建立信任 “消除隔阂”的非谈判性总结会议。 承认需要改进。 跟进问题管理、问题解决或冲突解决后做出的任何承诺。 界定或重新界定双方在关系中的预期。 在关系恢复初期进行更频繁的联系或客户管理沟通。 支持采购人员到供应商处进行培训、辅导、咨询、支持或联络（反之亦然）。 更密切地监控、激励和/或监督合同履行。 对受伤害方给予补偿或让步。 参与供应商开发和支持（在合适时）。 第七章 成本和价格分析 供应商定价决策中的各种因素 外部因素 内部因素 竞争对手的价格：既要确保具有竞争力，又要避免陷入无谓的价格战。 生产及销售成本：销售收入一定要大于成本才能确保能获得利润。 竞争状况（市场结构）：如果基本上没有竞争，那么供应商就可以自由决定如何收入费用。如果竞争情况很复杂，那就只能根据市场情况来定价。 供应商在某一特定时期需要业务的程度到底有多迫切（如，为了收回固定成本，收回研发新产品的成本，获得现金流，给股东回报和信心）。 市场上竞争的性质：可能与价格直接相关，也可能与价格根本没有关系。 风险管理：例如：在制定价格的时候为不可预见的成本或费用留出一定的空间。 市场情况：需求及供应水平会反映出市场对价格的承受能力。如果需求大于供应，价格就会上升，反之，如果供应大于需求，价格就会下降。 某个特定客户对供应商的吸引力：如果吸引力很大，那么为了留住客户就需要降低价格，但如果根本无所谓，那么价格就可以定得高点（例如对那些支付不及时、需求量很小的客户）。 客户对价值的不同理解：不同的客户对资金价值有不同的理解，比如有些客户愿意为质量支付额外的费用，等等。 财务定位和产品组合：不同的情况会决定供应商是否会为了保住业务愿意偶尔承担损失。 需求的价格弹性：价格变化对市场需求上升或下降的影响程度。 产品处于其“生命周期”的哪个阶段：例如：新产品的定价就需要高一些，以便收回研究及开发成本。 某个特定客户（指那些有较大市场需求量的、好的客户）准备支付多少 股东对利润率的期望值及管理目标 影响原材料成本的环境因素（例如：天气，供应中断，原材料短缺） 组织的战略目标：如定位为“资金价值”的“优质”提供者；力争扩大市场份额（通过具有竞争力的定价），等等。 影响需求和供应的环境因素：例如经济衰退导致消费减少，政府价格控制。 供应商的定价策略 全成本定价法（Full-cost pricing）。 成本加成定价法（Cost-plus or mark-up pricing）。 边际定价法（Marginal pricing）。 收益率定价法或目标回报率定价法（Rate of return or ‘target return’ pricing）。 差益定价法（Contribution pricing）. 以市场为导向的定价（market-driven pricing）方法  价量定价法（Price volume）。 市场份额定价法（或渗透定价法）。 市场撇脂定价法（Market skimming）。 目前收入定价法（或差益定价法）。 促销定价法（Promotional pricing）. 细分市场定价法（也称作差异定价法或价格差异化）。 竞争定价法（或动态定价法）. 固定成本和可变成本 生产输出，单位 固定成本 可变成本 成本 成本分析的益处 买方可以： 估计供应商为达到盈亏平衡点所必须达到的销量. 比较供应商的目标利润水平与其竞争对手获得的利润水平。 估计业务或合同在盈利性方面对供应商的价值如何。 估计供应商能够可持续地承受的可能最低价格。 因此成本分析能够： 保持价格切合实际，尤其是在竞争缺失的情况下更是如此。 将注意力集中于生产货物或服务所应涉及的成本上。 支持供应商风险管理和可持续性。 生命周期成本核算法 各种交易成本。 财务成本。 获取成本。 运营成本。 存储成本和其他需要的搬运、装配或精加工的成本。 质量成本。 生命结束成本。 总拥有成本不仅包含购买物品的价格，还包括以下方面： 价格谈判要素 定价协定的类型。 价格或收费明细表。 在合同过程中，由供应商产生的、买方偿付的成本和费用 确定新价格或价格变更所采用的方法（合同价格调整） 可提供的折扣，以及它们应用的条件。 付款和赊帐方式 价格的谈判和协议可能包括一系列问题，其中包括： 谈判前的采购研究 需求分析。 供应商分析。 ? 供应市场分析。 市场机制  需求 替代品的价格。 互补商品的价格。 可支配收入。 消费者的偏好和态度。 供应 生产成本。 技术。 在市场上供应商的数量。 预期。 垄断（Monopoly） 只有一个商品供应商。 有市场进入壁垒，防止其他公司进入市场。 没有生产商生产接近的商品替代品。 寡头竞争（Oligopoly）  市场上几乎没有价格竞