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第1章 引论 1．项目何时可以被结束? (1) 当项目目标达成时; (2) 当项目因不会或不能达到目标而中止时； (3) 当项目需求不复存在时; (4) 如果客户(顾客、发起人或项目倡导者)希望终止项目 2.项目独特性的一个例子 即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不 同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。 3.项目可以创造一个产品、一种服务、一种成果或对现有产品线或服务线的改进。 4.项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作， 以支持项目组合。 5 ．单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。 6. 虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组 合与组织战略规划联系在一起。 7 ．组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、 资金和组织战略规划相关的其他考虑。 8. 项目中互相制约的六个因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险。项目的具体特 征和所处的环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。 这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。 9. 为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系 人保持积极主动的沟通。 10.渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。 11.项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资 源，来与组织战略保持一致。 项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系 进行控制，从而实现既定收益。 12．项目的成功标准: 以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户的满意度来测 量成功。 13. 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分 别管理所无法获得的利益。 项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅 限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来 管理。项目集管理重点关注项目间的依赖关系。 14．项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和 运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。 项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并 确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。 15．项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑： (1) 市场需求 (如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目); (2) 技术进步 (如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快速 更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目) (3) 战略机会/业务需求 (如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目) (4) 社会需要 (如某发展中国家的某非政府组织批准一个项目，向传染病高发社区提供 饮用水系统、厕所设施和卫生教育) (5) 环境考虑 (如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的 新服务) (6) 客户要求 (如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目) (7) 法律要求 (如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南) 16．PMO (1) PMO 的职责范围可大可小，从提供项管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。 (2) PMO 的类型:支持型(PMO 担当顾问角色) 、控制型、指令型(直接管理和控制项目) (3)PMO 一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，主要包括: a. 对PMO 所辖的全部项目共享资源进行管理 b. 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度 c. 对跨项目的沟通进行协调 17.PMO 与项目经理之间的角色差异可能包括： (1) 项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可 被视为能促进业务目标实现的潜在机会； (2) 项目经理控制分配给本项目的资源，以便更好地实现项目目标，而PMO 负责优化 利用所有项目共享的组织资源； (3) 项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等)，而 PMO 站在企 业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。 18．项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如： (