中国企业如何制定战略及常见误区和解决之道.docVIP

中国企业如何制定战略及常见误区和解决之道 “定位之父”杰克?特劳特先生曾在接受中央电视台的采访时说，“我来到中国，把定位理论告诉给中国的企业家，这些理论是美国的企业家在美国的实验室里面，付出了上千亿乃至上万亿美元的惨痛代价所总结出来的一些经验教训，我把这些经验告诉给中国的企业家，希望中国的企业家不要再在同样的问题上付出同样多的代价。”那一次我在旁边看到他的表达，心里很是感动。可惜，现在还有很多很多的中国企业家还在付出巨大的代价。恒大冰泉就是个例子，它会成为中国商业历史的新悲剧（当然他不一定会消亡，但一定是会走巨大的弯路），即便我说的绝对了一点，也是想表达的重一些，同时想表达了我对特劳特先生的认同。——谢伟山 什么是战略？ 人类使用战略这个字眼时间并不长，仅仅200年，以前人类是不谈战略的。200年前，是法国的一个战略家开始第一次去使用战略这个字眼，而且战略这个字眼是完全取自于军事，取自于军事哪句话呢？他说是“趋动部队，抵达决战地点”，这个是战略。 什么是驱动部队？驱动部队就是利益，就是管理，就是调动资源，它存在于企业的内部，它牵动我们企业家的心，我们无时无刻不是在运营之中。 那么决战地点是什么？翻译成企业的话，决战地点就是我们企业的经营重心是什么？或者说企业要界定的成果到底是什么？界定的这个成果所在就是决战之地，然后围绕它展开各项运营。 孙子兵法有一句话讲的特别好，他说：“知战之地,知战之日,则可千里而会战”，也就是说你要打胜仗靠的是什么？首先知道决战的地点。 知战之地,是打胜仗的前提，知战之时，是要把握好时机，有了这两个你就可以千里而会战。所以中国企业如何定战略？实际上是要从识别出决战地点为先先决条件。 什么是企业的决战地点？ 企业的决战地点到底是什么？换个容易理解的字眼，就是到底什么是企业的核心竞争力？大家认为什么可以给企业带来竞争优势？在座的各位企业家来谈谈。 “技术”、“商业模式”、“团队”、“渠道”、“创新”、“品牌”、“产品”、“服务”、“市场机会”、“时机”、“资本”、 “终端”、“营销”、“流程”、“企业文化”…… 谢谢，非常好，刚刚有一位企业家的回答暗藏杀招，他说核心竞争力应该是“顾客选择你而不选择竞争对手的理由”，好家伙，这个听起来很简单，但是如果你把这个理由贯穿到企业的运营当中化为战略，会形成什么局面呢？你会对整个行业产生颠覆式的影响。我不管你这个企业多强大，我不管对手多牛多厉害，他的研发费用多少，他的人才有多厉害，他的市场占有率有多高，他有多大的营业额，我都不管。只要顾客有一个选择我而不选择他的理由，他立刻完蛋。你像发生在我们生活中现实版本，这个企业是谁？这个倒霉蛋是谁？诺基亚！ 诺基亚多厉害，它市场占有率全球最高，是欧洲最大的公司，研发费用200多亿美金，是乔布斯的4倍。但是当乔布斯找到了一个顾客选择iphone，而不选择诺基亚的理由，诺基亚就完了。是诺基亚质量有问题吗？是诺基亚没有触摸屏的手机吗？是技术问题吗？都不是。是他失去了一个东西，那就是顾客的选择。所以顾客的选择汇聚起来，形成了一个选择的暴力，这个暴力对于乔布斯来说是财富，但对于诺基亚来说就是摧毁他的力量，这个暴力把它消灭的干干净净。所以在诺基亚被微软并购的大会上，它的总裁讲了一句话，话音刚落，几十个总裁眼泪立刻下来了，他怎么说的？他说我们并没有做错什么事，但是我们输了。就这句话大家一个一个都流下了眼泪。 所以大家要知道，什么是战略？一个企业的战略不对，这个企业就是个绞肉机，它会把我们的生命吞噬的干干净净。员工在这里的付出，在这里的热情，在这里所有的东西，全部都是零。 2002年我们遇到加多宝这个企业，当时它做王老吉做了七年，营业额在1个多亿上徘徊了四年，但是那一年我们告诉他，你要把可口可乐当成打击的对象，你要超越可口可乐，当时企业觉得你这个话太狂了，怎么可能呢？没有人相信我。但是当他真正把竞争地点凝聚好之后，把这个决策地点凝聚好之后，大概是2006、2007年就超过了可口可乐全球第一品牌在中国的销售。现在加多宝的销售规模，是可口可乐的2倍。所以其实这个知识，对于企业家来说，你不用它，只能说我们有一个最大的能量被忽略掉了，这个能量是什么？就是人类心智的力量我们没调动，而这个力量你不调动，一旦被对手调动了，是什么后果呢？就是诺基亚的后果。 也许你会很成功，也许你现在很强，但是当对手找到了一个顾客选择他而不选择你的时候，这股选择的力量，立刻会变成你选择的暴力，在这股暴力面前无论你多强大，你都无法抵抗。就像恒大冰泉，恒大冰泉一出来我们就知道，一定是必败的。我们当时讲这个话时，恰恰是在他开一个经销商大会时，一个经销商会他就收上去50多个亿，我们是在那个时候说他必败的，那个时候谁敢他说败，他是商业的奇迹，传奇，但是现在已经过去几个月了，你去看市场整个大