中源公司的员工激励.docVIP

中源公司的员工激励 2006年元旦节后的第一天，中源公司的何总坐在办公桌前，查看2005年度的财务报表。2005年公司营业收入达5亿元，市场占有率为15％，公司正在步入一个高速发展的时期，。同时他也看到了一份由人事部门做的员工满意度年终调查表，调查表分为几个部分：员工对薪资福利的满意度、对个人职业生涯发展规划的满意度、对知识及各种资源可获得性的满意度等等。当看到最后的总结结果时，何总眉头紧锁。表上反映出，目前员工对职业生涯发展规划的满意度仅为15分（总分100分），而与此相连的是公司内的人才流失率竟然高达40％。何总意识到目前公司的人员激励措施仍不能解决由于晋升机会少而产生的员工流失的问题，这个问题如果不能妥善解决，将有更多的员工流失到竞争对手的公司里去，这将严重影响到公司未来的发展。 中源公司成立于1998年，是一家广告设计企业，公司最初只有13名员工，；整个公司只有一部长途电话，设在总经理办公室；全公司只有两个科室，所有人都是普通员工，工资仅1000元/月，养老保险、医疗保险、住房公积金都没有。公司的条件艰苦，但是当时的这些员工凭着一股创业的精神、凭着对行业发展的信心、凭着对何总工作能力和人格魅力的认可，都坚持了下来，度过了公司最艰苦的创业期，1999年，公司的营业收入达到了近2亿元。 从2000年开始，公司进入了快速发展的轨道，营业收入以几何级数的速度递增。到2005年，年营业收入达5亿元，市场占有率为15％，公司的组织结构也从最初的两个科室发展到目前的12个部门，30个科室，公平的竞争机制、较大的发展空间以及良好的行业前景吸引了一大批年轻有为的人才。几年时间里，公司涌现出一大批能力出众的员工。公司积极贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，不拘泥于传统企业中干部提拔的老框框，不论资排辈、不注重职称、年龄等因素，而是看着工作能力和工作绩效。员工的薪资也提高了很多，依同样的学历、经历等条件远远高出市场平均水平。同行对中源公司也刮目相看，认为该公司管理水平高、管理机制好、员工素质强。 2004年年终，公司在员工激励方面的问题浮出水面。2004年公司有35％的员工跳槽，究其原因，主要是因为公司的组织结构相对稳定，各个部门、科室的职务几乎已经没有空缺，员工已经没有什么发展空间。既然机遇与空间很小，工作热情怎能提高、工作质量又如何保障呢？许多员工工作没有以前那么积极主动。而广告设计业的竞争又如此激烈和残酷，竞争对手正虎视眈眈地关注中源。当这一问题产生后，很多员工马上被竞争对手挖走了，吸引他们跳槽的条件就是会给他们提供良好的升迁机会. 公司管理层在意识到这个问题后，会同人力资源部门出台了一系列人员激励措施，以减少公司人才的流失，提高员工的满意度。但是，公司的发展已经进入相对稳定的时期，各个部门的主管和经理人员也已经稳定下来，不可能总是有足够多的空余职位使表现好的员工得到晋升。 公司的管理层也认为员工激励是相当重要的环节。激励工作开展不好，员工很容易产生不公平的感觉，进而影响到其工作状态。公司充分认识到这一点后，就开始坚决贯彻公司的“竞争、激励、淘汰”三大机制，在员工激励方面坚持公开、公平、公正的原则，逐步建立了一整套员工激励、员工发展制度，包括表彰、旅游、休假、培训、评优、嘉奖、加薪、干部提拔等诸多形式，在薪资、福利方面也已经远远超过市场平均水平。公司的管理层希望通过这一系列措施，补偿由于晋升机会少而带来的激励不足。 但是，事情的发展似乎还是不尽如人意，新措施的出台并没有降低公司的员工流失率。在这么好的条件下，在这么好的激励机制下，员工为什么还会对公司的激励工作不满意，公司管理层也不明白。 从该案例可以看出，中源公司正在遭遇企业扩张阶段的种种管理问题。公司从最初的13名员工，两个科室发展到12个部门，30个科室，规模大大增加，已经不能用公司在创业阶段时依靠何总个人能力和人格魅力的管理办法了；公司的组织构造趋于完善，各个职位基本饱和，员工难以升迁，从而导致人才严重流失；公司以外部激励为主，单调的激励手段已经无法满足员工多种多样的需求。 想要改变中源公司的现状，就应该丰富其激励手段。人不仅仅是经济人，也是社会人、自我实现的人等。总之，人性是复杂的。中源公司的激励手段主要是给员工高于同行业竞争对手的薪资，是基于经济人假设的。这种手段只能满足员工的生存需要，难以满足其它更高层次的需求。 中源公司要做的就是增加能够满足员工更高层次需求的激励手段。 根据阿尔德福的ERG理论，人类具有生存需要、关系需要和成长需要。公司现有的激励手段职能满足员工的生存需要 满足员工的关系需要，就要使员工与同事和上级建立良好的关系，成为关系密切的团队成员之一。 想要员工与同事和上级建立良好的关系，就需要良好的沟通。沟通可以帮助改进个人以及组织做出的决策，可以