常用的绩效评价方法课件.ppt

目标设定的Smart原则 Specific ：清楚地说明要达成哪些成果以及 实现的程度，即目标清晰可行 Measurable ：可进行质量和数量的衡量 Achievable ：目标具有挑战性但能够实现 Relevant ：与关键职责相关 Time framed ：规定目标在一定期限内完成 部门绩效目标举例 部门 财务指标 管理指标 业务 营收达成率 营收净额 毛利率 利润率 每位职工销货额 坏帐率 营销费用/营销收入比率 毛利/营销收入比率 人工费用/营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品/营销收入比例 客户资料的累计数(标准格式) 产品技术文件的累计数(标准格式) 市场预测的准确度(历史资料比对) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率(迟收率) 客户资料的文件数(标准格式) 续 部门 财务指标 管理指标 市场 开发 部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用/营销收入 新客户(一年以内)销货额/营销收入 广告费用/营销收入 销售业绩 接单量 市场占有率 品牌形象 每位职工销售配额达成率 行销计划的周延性与检讨 新产品/旧产品比率(金额或产品项目比例) 新市场营收/总营收(一年内) 市场分散达成率(与预算比较) 客户数据文件(年度累计件数) 市场情报的书面档案 市场预测的精确程度与差异分析(与历史比较) 竞争者数据文件 部 门 财务指标 管理指标 研发 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源) 研发成本/营销收入比例 加班小时/总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良(贡献金额) 新产品开发(贡献金额) 新材料开发(贡献金额) 制程改良(贡献金额) 成本降低(贡献金额) 如期完成研发数(一定比率) 技术档案的制作件数(标准格式) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点及完成的比例 产品改良(件) 新产品开发(件) 新材料开发(件) 流程改进(件) 成本降低(件) 部 门 财务指标 管理指标 人力资源部 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 培训课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 组织气氛指标(士气调查) 出缺勤率 人员流动率 目标管理法的优点 容易将员工的个人目标与组织目标联系起来 要求员工参与目标设置、评价指标体系确定和评价标准设定的过程，调动了积极性，提高了实现目标的可行性 员工在完成目标中对其工作环境、行动方案等有更多自觉的控制 强化员工与管理人员之间的沟通，增强了凝聚力 目标管理法的缺点 比其他方法需要花费更多的时间 对管理人员和员工要求有较高的制定绩效目标和标准的技能 不同工作难易程度难以掌握，可能导致不公平 目标管理倾向于考虑结果而非过程，聚焦于可衡量的短期目标，对某些无法完全用产出结果来衡量的方面存在欠缺 对比较法的评价 能有效区分员工绩效的高低，考核结果对于加薪、晋升等有价值 无法将组织的战略目标联系在一起 具有较强的主观性（信度） 缺乏对员工的明确反馈 对特性法的评价 主要关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性 由于容易开发，因而运用最为普遍 特性与绩效的相关性不高（效度） 具有较强的主观性（信度） 无法为员工提供具体的绩效指导 与组织的战略一致性较低 对行为法的评价 能将组织战略与执行此战略所必需的某些特定行为联系在一起 具有较强的客观性（信度） 能够向员工提供明确的绩效反馈 其应用依赖于深入的工作分析（效度） 适用于那些行为与结果之间存在清晰的关系的工作 对结果法的评价 将员工绩效与组织的战略目标联系在一起 具有较强的客观性（信度） 并非工作绩效的所有重要方面都能用客观的指标来进行衡量（效度） 容易使员工过分关注结果而忽视工作过程中的行为 无法向员工提供关于如何改善绩效的反馈 对质量法的评价 是TQM思想的应用，提高内、外部客户的满意度是质量法的主要目标 强调向员工提供反馈：(1)从上级、同事、客户处得到的关于员工特性的主观反馈；(2)运用统计质量控制方法提供的关于工作流程本身的客观反馈 结合了特性法与结果法进行绩效衡量 与其它评价方法相比，属制度导向型，即侧重于评价制度而非员工个人绩效 对各种绩效评价方法的评价 方 法 战 略 一致性 效 度 信 度 可接受性 明确性 比较法 低 低 主观性较强，取决于评价者 中等 很低 特性法 通常 较低 通常 较低 通常较低，但可通过对特性作出具体界定来改善 较高；易