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职业化进程设计 第二章：现代企业的职业化管理 什么是职业化：从业人员应该体现一定的职业素养，而不是依据个人兴趣自行其事；应该掌握相当程度的专业技能；有本行业特定的行为规范或行为标准。 管理者职业化行为标准项 行为 模 等级 基层管理者 中层管理者 高层管理者 一 工作任务管理 目标管理 方针管理 二 团队建设 组织建设 文化建设 块 三 资源利用 资源管理 资源建设 四 提供决策信息 影响与参与决策 促成决策 五 绩效辅导 业绩管理 促成发展 任职资格标准： 任职资格标准：从称职胜任角度出发，主要建立以结果导向的技能/行为标准。管理类基于工作特点定义行为标准，专业技术类为技能标准或行为标准。 建立原则： 1、源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作中来，而不能仅从技能本身进行推理； 2、结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。 第三章：职业化标准的的建立 什么是职业化标准：专业人员以职业化的行为方式开展业务工作，创造高绩效的一系列专业技能与行为要求的总合，他反映了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业经营理念与组织文化的重要载体之一。 工作绩效产生的过程： 职业化标准结构： 资格标准：是任职资格不同能力级别表现出来的知识、经验和技能的总合。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技能水平的标尺。 行为标准：完成某一业务范围工作活动的成功行为的总合。它强调员工做了什么，怎样做的，是员工职业化水平的标尺。 资格标准的结构： 1、必备知识：支持员工完成业务工作所必须具备的知识，包括： 公司知识（公司文化、公司组织结构、产品种类、行业地位等公司基本概况和相关业务流程）； 专业知识（专业基础理论、行为动态等）； 周边知识（如人力资源从业人员需掌握社会统计知识、基础财务知识等）； 2、专业经验：公司内外从事本专业或相关专业的经历与时间长短。 3、专业技能：专业技能的要求是资格等级标准的核心内容，是衡量一个人是否达到某个专业级别的最主要的指标。包括若干的技能要素，每个要素中可能包括若干个技能标准的要求。 4、专业成果：专业领域中取得的工作业绩。如研究人员的专利等。 行为标准的结构： 标准描述的是完成业务活动的行为总合，它的基本结构包括行为模块、行为要项和行为标准项三个部分。 1、行为模块：影响摸类业务人员业绩最关键的若干个工作活动。 2、行为要项：描述的是公司期望员工以什么样的方式来完成行为模块描述的工作活动。它是行为模块的第一级组成部分，是更小的工作活动模块。 3、行为标准项：员工完成行为要项时需要遵循的行为过程动作及结果。见表3—1 表3—1 三级管理者职业化行为标准模块 行为要项 行为模块 1 2 3 1、工作任务管理 制定工作计划 组织实施工作计划 指导与评估计划实施 2、团队气氛营造 部门气愤建设 部门间协调 ———————— 3、环境资料管理 建立工作环境 维护良好的工作环境 ———————— 4、决策信息提供 搜集选择所需信息 处理并反馈意见 ———————— 5、工作流程管理 制定流程 流程实施与优化 ———————— 6、绩效改进 自身绩效改进 帮助下属改进绩效 ———————— 建立职业标准化的基本原则： 源于工作：1、满足业务需要：职业化标准的内容一定要与企业业务实际运作的需要相结合，是完成工作必需的； 2、不是罗列所有要求：提炼出关键工作要项，提出归法要求。 现实性与牵引性相结合 1、现实性：职业化标准要归纳企业内部优秀员工的成功业务行为，反映企业员工职业化的实际水平，使普通员工努力后可以做到； 2、牵引性：不仅仅限于目前员工的水平，还应借鉴业界优秀企业的先进经验，并纳入到企业职业化标准中来，使企业优秀员工“跳一跳才够的着”。 不断改进： 1、适应新业务需要：职业化标准内容和要求要作响应的调整以适应业务的需要。 2、随员工的水平提升而修订： 建立职业化标准的程序及方法 图3—5职业化标准建立程序 步骤1、业务分析： 1、目的：重点是明确公司战略与经营理念下的业务策略重点，确定目前企业各项业务中对企业战略实现具有核心意义的业务类型及其内部组织情况，从市场竞争和公司发展战略角度来看，需要增强员工那些核心技能，以确定职业化标准制定的方向。 2、方法：详细了解企业的业务功能及其内部的分工情况，确定核心业务。确定核心业务后，要详细分析核心业务的内部分工。 3、结果：通过业务分析，得出业务细分类别。如表3—2所示。 4、确定是否建立标准。 表3—2 职位分类 主类 子类 管理类 管理1、2、3级 专业类 市场专业 销售