04供应链库存管理与运作优化.ppt

5.3 导致牛鞭效应的主要原因 库存管理和需求预测方法 供应链下游企业所采用的库存管理和需求预测方法，决定了库存订货点的数量和时点，并影响到上游企业发出的订货量。 订货点=交货周期*需求期望值+服务期望*需求标准差 交货周期 交货周期较长，需要增加常规库存，库存量多，面对需求波动的应变力较弱。 批量订货 若下游企业孤立开展库存管理决策，上游企业得到的将是扭曲和震荡波动的批量性需求，而不是最终需求的实际情况。 价格波动 周期性商品、零售企业开展的阶段性和季节性的促销 经济波动与预期性订货 5.4 牛鞭效应的分析模型 假设： 需求 是非负常数； 是自相关系数，且满足 ； 是误差随机变量，服从正态分布（均值为0，方差为 。 D 零售商 需求 订货量q ， 零售商对需求的预测：假设它为一个正态分布 P周期的移动平均法 零售商的订货决策——基于库存水平的S策略 订货的时机： 在每个周期的期初（预期到货之前） 订货的量q1： 库存水平＝实际库存量－缺货拖后量＋在途量； 若当前库存水平为x，x S1，则订货量为S1-x,将库存水平提高到S1，否则，订货量为0(不订货). 最大库存水平S1计算： ——（预测到的）需求量的均值 ——（预测到的）需求量的标准差 z——是一个与服务水平有关的常量 3.08 2.33 2.05 1.88 1.75 1.65 1.56 1.48 1.41 1.34 1.29 Z 99.9% 99% 98% 97% 96% 95% 94% 93% 92% 91% 90% 服务水平 每个周期订货量q1的计算： 进一步得到（中间过程略）： 零售商订货量与实际需求量的方差之比 结论： 提前期L1越长，比值越大 p越小（预测越不准确），比值越大 多级情况下的扩展 供应商通过对零售商订货量q1的观察,估计需求 供应商 零售商 需求D 订货量q1 订货量q2 提前期L1 提前期L2 需求信息在供应商和零售商之间不共享 零售商的决策如前； 供应商的决策类似零售商，不同的是其对需求的预测值的准确性不如零售商。供应商通过对零售商订货量q1的观察,估计需求，正态分布 需求信息在供应商和零售商之间不共享 供应商最大库存水平S2计算： 每个周期订货量q2的计算： 需求信息在供应商和零售商之间不共享 基本结论： 需求信息在供应商和零售商之间共享 零售商的决策如前； 供应商的决策类似零售商； 供应商共享零售商的需求估计 供应商最大库存水平S2计算： 模型的解释 供应商如果共享零售商的需求预测数据 结论 牛鞭效应得到有效降低 减轻牛鞭效应的主要措施 在供应链上建立集中化的信息系统——信息要共享 设法减小最终需求的变异性——减少var(D) 如：零售商采用“每日低价”优于周期性价格波动促销 开展敏捷管理，缩短交货周期——减少Li 减少中间环节，采用先进技术——减少库存级数 改变企业经济效益测评方法-全局观，建立企业战略联盟（供应商管理库存Vender Management Inventory, VMI）——集中模式管理库存 6 供应链库存管理方法 VMI管理法 联合库存管理法 多级库存优化法 分销资源计划法 VMI管理方法 VMI：供应商管理库存。Vendor Manage Inventory. 供应链维护下游所有零售商的库存，统一决定补货计划 库存状态透明是关键。 适用于：零售或者批发商设有IT系统有效管理库存；制造商实力雄厚并信息量大；有较高的直接存储交货水平和规划运输水平。 支持技术：ID代码、EDI/Internet、条形码、连续补给程序。 VMI管理系统的原则 （1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 （2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 （3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。 （4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。 相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。 降低成本和提高服务质量。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可